Осуществлено системное исследование сплочённости коллектива. Сформировано систематизированное теоретическое отображение факторов сплочения в целях диагностики и социального управления коллективом.

Ключевые слова : коллектив, сплочённость, системный анализ, системная модель факторов сплочённости.

Формирование сплочённости - одна из центральных организационных проблем развития любых социальных сообществ. Сплочённость является актуальной характеристикой интегрированности, дееспособности, социальной эффективности коллективов, локальных социальных групп и общностей, многообразных государственно-политических, цивилизационных, этнических, межнациональных и других объединений, блоков, союзов. В настоящей работе сосредоточим внимание на разработке систематизированной теоретической модели сплочённости коллективов. Модель сплочённости коллектива как развитой формы социальных сообществ может составить исходный инструментальный прообраз развёртывания исследований сплочённости других социальных групп с учётом их специфики.

Социальная ценность познания механизмов сплочённости многомерна. Сплочённость - это, прежде всего, специфически социальная форма интегрированности коллектива, а значит его целостности, способности его членов к эффективным совместным действиям. Антиподом сплочённости является дезинтеграция, распад коллектива, падение его дееспособности, продуктивности, социальности. Благодаря сплочённости создаются благоприятные условия для совместной деятельности, мобилизации личностных резервов участников, роста возможностей их взаимосодействия в достижении общих и личных целей. Это неизбежно сказывается позитивным образом на результативности и надёжности коллективной деятельности, способности успешно решать новые проблемы и преодолевать возникающие трудности и конфликты. С другой стороны, сплочённость создаёт предпосылки формирования оптимистичного эмоционального климата, содействует сохранению здоровья членов коллектива, расширяет возможности их всестороннего развития и самореализации. Наряду с указанными внутренними эффектами сплочённый коллектив инициирует своеобразное внешнее «силовое поле» коллективистского воспитательного воздействия на другие коллективы, служит для них ориентирующим эталоном. Таким образом, эффект сплочения носит многосторонний характер, является важным ресурсом гуманизации и роста социальной эффективности общества, коллектива, личности.

Для уверенного и эффективного решения задач по формированию сплочённости необходима всесторонне развитая системная концепция, глубоко раскрывающая причинные источники этого свойства коллектива. Между тем, как отмечает Р.Л. Кричевский, «в настоящее время можно говорить лишь об отдельных локальных теоретических конструкциях, способных объяснить сравнительно небольшой круг фактов, применительно к тому или иному аспекту сплочённости» . В дополнение к этой реалистичной оценке укажем ряд других аспектов, в которых существующие представления и исследования сплочённости требуют существенной коррекции. Прежде всего следует обратить внимание на определённую примитивизацию представлений о сплочённости, обусловленную тем, что данное качество коллективов исследуется практически исключительно в рамках социальной психологии. Такой подход ведёт к одностороннему пониманию причинных механизмов сплочения, тогда как на самом деле эти механизмы носят многогранный характер и обусловлены не только социально-психологическими, но и идеологическими, моральными, социально-организационными, деятельностными, психофизиологическими, системно-интеграционными и другими факторами. Вследствие указанной редукции причинное поле исследования ограничивается, как правило, одним-двумя-тремя факторами, в то время как реальное разнообразие причинных факторов сплочённости на порядок больше. С другой стороны, существующие исследования сплочённости даже не ставят своей целью дать всестороннее, развитое теоретическое представление данного феномена, а ограничивают свои усилия анализом тех его аспектов, которые допускают применение измерительных методик и процедур. Логическим следствием данных деформаций является засилье узкоспециального эмпиризма, отсутствие чётких теоретических определений, критериев, моделей сплочённости. В итоге, нередко, исследовательский образ данного сложного феномена редуцируется настолько, что в ряде случаев доходит до смешения его с понятием «психологического климата» или даже до сведения к представлениям и средствам социометрии.

Очерченное состояние исследований в сфере сплочённости свидетельствует о назревшей необходимости применения аппарата системно-диалектического подхода для формирования теоретической модели, дающей систематизированное представление о существенных факторах данного явления. В качестве методологических оснований выявления факторов сплочённости и разработки искомой модели их систематизации выступают системно-диалектические представления о механизмах интеграции сложных объектов, сущностных уровнях системного представления объекта и др. , а также наработки ряда гуманитарных наук в области теории коллектива, его структуры, динамики, многообразия источников сплочённости и разобщённости.

Системный анализ механизма сплочённости предполагает поэтапное развёртывание представлений о причинных факторах, лежащих в основе формирования данного качества, начиная от его внешних функциональных проявлений ко всё более глубоким внутренним основаниям. Такой подход позволит раскрыть природу феномена сплочённости «...как связной, иерархически организованной системы интегративных процессов» . Предлагаемая последовательность уровней углубления в сущность рассматриваемого явления имеет следующий вид:
- исходное определение и концептуальный критерий сплочённости коллектива; - функциональные проявления сплочённости;
- причинные факторы сплочённости, обусловливающие её функциональные проявления;
- социально-организационные механизмы, создающие глубинные, опорные предпосылки сплочённости.

Попытаемся поэтапно развернуть теоретическую модель источников сплочённости в соответствии с выделенными уровнями. Отправным пунктом в решении данной задачи является теоретическая концепция коллектива. Основы научного понимания коллектива сформированы в трудах А.С. Макаренко, А.Н. Леонтьева, А.В. Петровского, К.К. Платонова и ряда других исследователей. Характерное для А.С. Макаренко понимание коллектива как группы людей, объединённой общими целями деятельности, подчинёнными целям общества, может быть принято в качестве исходного ориентира в данном исследовании. Оно конкретизировано А.В. Петровским в определении коллектива, которое представляется наиболее адекватным для исследования сплочённости: «Коллектив - это группа, где межличностные отношения опосредствуются общественно ценным и личностно значимым содержанием совместной деятельности» . Тем самым социальное качество коллектива, отличающее его от других групп и объединений индивидов, заключается в общественной ценности совместной деятельности, в ориентированности действий коллектива на цели общества, в опосредованности межличностных отношений высшими общественными целями и смыслами.

Рассмотренное определение коллектива создаёт основу для построения категориальной модели коллективной деятельности, способной составить концептуальный каркас развития теории сплочённости коллективов и других социальных групп. Как заметил А.И. Донцов: «...действительные источники и наиболее глубокие механизмы группового сплочения может вскрыть только целенаправленный анализ социально обусловленной коллективной деятельности» . Достижение концептуальности и точности анализа требует также выработки адекватного определения сплочённости, способного выступать исходным ориентирующим основанием систематизированного развёртывания её причинных факторов. На наш взгляд, под сплочённостью следует понимать такую форму интеграции коллектива, которая обеспечивает единство и взаимоподдержку действий его членов на основе соединения их личных интересов с общественно значимыми целями совместной деятельности. Обобщение опыта наблюдений и исследований ряда коллективов с позиций данного определения позволяет конкретизировать его в виде критерия формирования сплочённости, уточняющего операционные основания выявления и анализа факторов сплочения. Согласно данному критерию, сплочённость, как правило, возникает тогда, когда члены коллектива имеют основания считать свою активную деятельность по достижению общих целей адекватным средством реализации своих личных целей, ценностей и интересов. Представляется, что данный критерий отражает наиболее существенный, коренной источник сплочённости, определяющий прямо или косвенно большинство других факторов формирования данного качества. Руководствуясь этими представлениями, перейдём к развёртыванию намеченных сущностных этапов выявления и систематизации факторов сплочённости.

Функциональные проявления сплочённости

Исследование сплочённости на уровне функциональных проявлений состоит в выделении таких внешне наблюдаемых характеристик сплочённого коллектива, которые позволяют уверенно отличить его от разобщённого, не вдаваясь в анализ внутренних механизмов сплочения. Систематизируя искомые функциональные характеристики по принципу «раздвоения единого на противоположности», выделяем, с одной стороны, эмоционально-психологические, а с другой - деятельностно- практические особенности сплочённого коллектива. В деятельностном ракурсе внешние проявления сплочённости требуют отображения как в аспекте межличностных взаимодействий, так и в аспекте целостной динамики коллектива. В соответствии с этими основаниями в качестве внешних функциональных проявлений сплочённости выступают: 1) благоприятный психологический климат; 2) отношения взаимопомощи в коллективе, взаимообмен знаниями и опытом; 3) самоорганизационная динамичность коллектива. Рассмотрим эти внешние индикаторы сплочённости подробнее.

Благоприятный психологический климат - такой эмоциональный настрой членов коллектива, который характеризуется присутствием личностного интереса и внимания друг к другу, развитостью явлений сочувствия и сопереживания, доброжелательным характером эмоциональных контактов, позитивным восприятием коллектива его участниками. Наряду с этими чертами неотъемлемыми компонентами благоприятного психологического климата являются развитая способность коллектива к объективной оценке каждого из членов, а также способность формирования в социально значимых ситуациях, в особенности конфликтных, принципиальной позиции, соответствующей общественным интересам. «Умение строго судить о своих товарищах, о себе является одним из важнейших свидетельств сплочённости коллектива. Чем выше критерий оценок в коллективе, тем успешнее совершенствуются и обогащаются человеческие отношения» . Психологический климат оказывает влияние на все процессы в коллективе. Согласно данным ряда социологических исследований, достижение благоприятного психологического климата может содействовать увеличению производительности труда на 12-15 % .

Взаимопомощь, взаимообмен знаниями и опытом. Благодаря этим качествам повышается надёжность и результативность групповой деятельности, опыт и знания наиболее квалифицированных и развитых в личностном отношении членов коллектива становятся достоянием других. Последнее обстоятельство содействует профессиональному росту коллектива, расширению его производственных возможностей, развитию социальных качеств. «Социально-психологические исследования, проведённые... на ряде предприятий... наглядно показали, что в... бригадах, где отношения строятся на основе товарищеской взаимопомощи... коллективной ответственности за результаты работы, производительность труда значительно выше, чем в других. В бригадах с высоким индексом отношений (уровнем взаимопомощи) эффективнее используются оборудование, сырьё, материалы, практически нет нарушений трудовой дисциплины.» .

Самоорганизационная динамичность коллектива - способность к адекватной адаптации структуры и способов деятельности при изменении задач, условий среды, внезапном воздействии форс-мажорных факторов и т.п. Способность к динамичной самоорганизации имеет особую актуальность для коллективов, деятельность которых протекает в быстро изменяющихся условиях, связанных со значительной неопределённостью, опасностью, риском возникновения экстремальных ситуаций (воинские коллективы, подразделения спасателей, экипажи космонавтов, испытателей авиационной техники и т.п.). Динамизм групповых отношений актуален также для научных и научно-производственных коллективов, связанных с осуществлением инновационных разработок.

Причинные факторы сплочённости

Переход к исследованию причинных факторов сплочённости, обусловливающих рассмотренные функциональные проявления данного качества коллектива, актуализирует обозначенную ранее необходимость построения системной категориальной модели групповой деятельности . Данная модель, в соединении с предложенным критерием сплочённости, составит концептуальный каркас осмысления многообразного социального опыта функционирования и развития коллективов под углом причинных механизмов сплочения. На базе указанной категориальной модели появится возможность теоретически обоснованного выделения и систематизации причинных факторов сплочённости. Развернём искомую категориальную модель, отталкиваясь от опыта ряда предложенных в литературе системно-деятельностных категориальных конструкций, выделяя логически необходимые и достаточные звенья механизма групповой деятельности.

Любая организованная деятельность коллектива направлена на достижение определённой цели, связанной с получением общественно значимого конечного продукта (КП). Для достижения цели коллектив применяет определённый способ деятельности (способ достижения цели) , обусловленный как внутригрупповыми условиями, так и характером внешней среды . В соответствии с принятым способом деятельности осуществляется координация действий членов коллектива по достижению общей цели. Характер цели, способа её достижения и подхода к координации действий обусловлены социально-организационными условиями групповой деятельности, составляющими глубинные узлы социальных связей, определяющих состояние, поведение и развитие коллектива.
Системное представление категориальной модели коллективной деятельности представлено на рисунке. Выделенные на схеме элементы коллективной деятельности образуют её «несущий каркас». Достижение сплочённости коллектива требует в развитом случае создания интегративных условий по всем этим элементам, выступающим в качестве существенных параметров сплочения.

Следует отметить, что предложенная модель, да и сформированный ранее критерий сплочённости, несколько упрощённо отражают внешнюю социальную детерминацию деятельности коллектива. Модель фиксирует внимание на базовых узлах его жизнедеятельности и поэтому абстрагируется от деталей многосвязной погруженности коллектива в общественную среду, от разнообразия внешних социальных взаимодействий. Но это плата за возможность сделать первый, хотя бы и несовершенный, шаг на пути теоретической систематизации представлений о сплочённости. В то же время понимание ограничений категориальной модели позволит компенсировать их в ходе последующего анализа факторов сплочённости.

Исходя из представленной модели и критерия сплочённости, развернём последовательное выявление и анализ причинных факторов сплочения по каждому из параметров коллективной деятельности. Такими факторами являются:
по параметру «цель»:
- заинтересованность членов коллектива в достижении общей цели . Это условие непосредственно вытекает из критерия сплочённости. Практические наблюдения, а также обобщающие исследования по теории организации трудовых коллективов показывают, что это условие в большинстве случаев является ведущим интегрирующим фактором коллектива . Логически это объясняется тем, что данный фактор охватывает комплекс связей, непосредственно объединяющих членов коллектива вокруг основного системообразующего начала - цели совместной деятельности. В теоретико-системном смысле указанный фактор является специфической формой реализации принципа фокусированного действия, отражающего главный источник организованности системы . Отмечая ведущую роль данного фактора, следует, вместе с тем, обратить внимание на встречающиеся попытки его абсолютизации, рассмотрения в качестве единственного источника сплочённости. Между тем, как показывает опыт, даже по параметру «цель» этот фактор не является единственным.

Цель деятельности коллектива, воплощаемая в общественно значимом конечном продукте, является главным узлом функциональной связи данного коллектива с обществом. В этом «узле» коллектив получает оценки как извне, со стороны общества, так и изнутри, со стороны своих членов. Обе оценки существенно влияют на поведение членов коллектива, что позволяет сформулировать дополнительные условия сплочённости;
- общественная значимость цели, реализуемой коллективом . «Для того чтобы эффективность группы была наивысшей, каждый её участник должен чётко осознавать общественную значимость как своих действий, так и действий товарищей, действий всей группы в целом... И чем престижнее задача, тем с большей отдачей выполнит её коллектив», - считают исследователи интернациональных космических экипажей А. Леонов, Б. Ломов, В. Лебедев . Видимо, продуктивность, отдача, на которых акцентируют внимание авторы, стимулируются в данном случае сплачивающим действием общественной значимости и международного резонанса интернациональных космических полётов;
- ценностно-ориентационное единство коллектива, т.е. высокая степень совпадения ценностных ориентаций, личностных убеждений, позиций его участников прежде всего по отношению к цели общей деятельности, а также к другим значимым для данного коллектива объектам. Природа указанного фактора, его место в механизме формирования сплочённости исследуются в ряде работ А.В. Петровского, В.В. Шпалинского и других авторов. По мнению А.В. Петровского, ценностно- ориентационное единство коллектива выступает «...как показатель его подлинной сплочённости...» . В этой связи следует отметить, что, вообще говоря, сплочённость может возникать на базе общей заинтересованности даже без выраженного ценностно-ориентационного единства. Однако в таком случае ценностный базис сплочения коллектива оказывается поверхностным, легко разрушимым при возникновении трудностей или ухудшении мотивационных условий деятельности. Если же общая заинтересованность дополняется единством ценностных ориента- ций, то коллектив приобретает внутренний «несущий стержень», поддерживающий отношения участников, придающий им спаянность и стойкость в преодолении трудностей. «...По данным, полученным в эксперименте, - отмечает А.В. Петровский, - группы с высоким уровнем... ценностно-ориентационного единства оказались в числе самых работоспособных и организованных» ;

по параметру «способ достижения цели»:
- убеждённость членов коллектива в эффективности и приемлемости для них избранного способа совместной деятельности. Выработка способа совместных действий - своеобразный пробный камень, определяющий возможность объединения коллектива, его функционирования как единого целого, адекватность кадрового подбора. Дезинтегрирующее влияние здесь могут оказать такие факторы, как различие традиций, привычек, профессионального опыта и культурного уровня членов группы, что проявляется в различии убеждений об эффективности, реализуемости, приемлемости тех или иных способов действий. Существенность подобных расхождений, их опасность с точки зрения сплочения, да и вообще для функционирования коллектива, послужили И. А. Крылову поводом для аллегорического обобщения роли этого фактора в басне «Лебедь, Рак и Щука». Поэтому предотвращение возможного раскола по указанному параметру требует значительного внимания к вопросам кадровой совместимости коллектива, выработке рационального и взаимоприемлемого способа действий, разъяснению и обоснованию его членам коллектива, учёту их позиций, предложений, возможных возражений и т.п.;

по параметру «координация действий»:
- взаимопонимание между членами коллектива , т.е. способность адекватно воспринимать смысл информации, которой они обмениваются в процессе совместной деятельности. «Существует прямая зависимость взаимоотношений людей от правильного их взаимного понимания. Коротко это положение можно сформулировать так: «правильное понимание предопределяет правильное отношение» . Понимание друг друга с полуслова - характерная черта эффективного, сплочённого коллектива. В то же время недостаточность взаимопонимания - источник затруднения координации и замедления совместных действий, возможная причина конфликтов, отчуждения, недостаточного доверия между членами коллектива. Особенно важен этот фактор в таких областях, как авиация, космонавтика, где «...малейшее отсутствие взаимопонимания при проведении таких сложных манёвров, как дозаправка самолётов в воздухе и стыковка космических кораблей может стоить жизни людей» . Актуален этот фактор и в научных коллективах, где трудности взаимопонимания исследователей с различными уровнями научного кругозора и культуры, представителей различных научных школ могут стать источником непродуктивных столкновений, «споров о словах», разобщённости и конфликтов. Как отмечается в работе А.А. Леонова и др. , «одним из условий успешного взаимопонимания... является умение принять роль партнёра по общению... Чем шире набор ролей у человека, чем выше его культурный уровень, тем легче ему понимать другого»;
- психологическая и психофизиологическая совместимость . Значимость этого фактора особенно велика для коллективов, действующих в экстремальных условиях, в пространственной изоляции (полярные экспедиции, геологические партии, лётные экипажи и т.д.). Анализируя взаимоотношения и причины возможных конфликтов между членами лётного экипажа, А.А. Леонов и В.И. Лебедев отмечают: «На первый взгляд может показаться, что в основе несогласованной деятельности в таких случаях лежит отсутствие дружеской связи, недостаточное уважение друг к другу и даже неприязнь. При более глубоком анализе выясняется, что причина разобщённости и конфликта заключается в другом: это неспособность в критических ситуациях понять друг друга, «несинхронность» психомоторных реакций, различие во внимательности, мышлении и т.д., в общем - врождённые и приобретённые свойства личности, препятствующие совместной деятельности» (Цит. );
по параметру «внешние условия деятельности»:
- общность положения членов коллектива по отношению к внешнему окружению . Сходство положения членов коллектива по существенным для них параметрам относительно внешней природной или социальной среды содействует формированию общности их целей и интересов. На этой основе в значительной степени формируется, например, классовая сплочённость, сплочённость различных этнических групп и т.п. Особенно ощутимо сказывается сплачивающее воздействие внешних условий в случае враждебного характера внешнего окружения, трудностей или опасностей, создаваемых им для коллектива (беда сплачивает людей лучше, чем удача).
- идеологические и моральные факторы сплочения коллектива . «Без великой идеи не могут существовать ни человек, ни нация. Без идеалов невозможна полнокровная народная жизнь, а возможно лишь нравственное гниение», - утверждал Ф.М. Достоевский. Эти пророческие слова великого литератора и мыслителя многократно подтверждены историческим опытом России и многих других стран. Наличие созидательной государственной идеологии, отвечающей историческим традициям и коренным потребностям развития общества, создаёт стержневые целе- задающие социальные ориентиры для всех многообразных социумов, групп, коллективов, составляющих данное общество. Идеологические ориентиры, соединяющие общественно значимые идеалы с личностно-ценными смыслами, являются духовными скрепами общества, создающими предпосылки возникновения в нём феномена коллективности. Идеологический «вакуум», отсутствие созидательных идеологических ориентиров ведут к духовному хаосу, идейному измельчанию, разрушению социальных связей и устоев, стихийной ориентации масс на ущербные для общества социально деструктивные способы сосуществования.
Наряду с идеологией важными общественными скрепами, содействующими сплочению коллективов, являются факторы морального долга, дисциплины, ответственности . Дополняющее сплачивающее действие этих факторов выявляется особенно зримо в тех практических ситуациях, когда из-за своеобразия и противоречивости условий коллективной деятельности не удаётся обеспечить единство целей, ценностей, интересов членов коллектива. Ослабление «внутренних» источников сплочения повышает актуальность сплачивающего действия «внешних» общественных скреп - идеологии, морального долга, дисциплины, ответственности.
Таковы причинные факторы сплочённости, соответствующие второму сущностному уровню анализа коллективной деятельности. Очевидно, что не все они равнозначны в конкретных условиях функционирования реального коллектива. Именно специфика коллектива, своеобразие конкретных условий его деятельности определяют весомость каждого из факторов, его значимость для формирования сплочённости.

Социально-организационные механизмы сплочённости

Дальнейшее раскрытие глубинных оснований сплочённости предполагает переход к исследованию социально-организационных механизмов групповой деятельности, создающих опорные предпосылки интеграции коллектива и обусловливающих действие причинных факторов предшествующего уровня. Параметры этого этапа исследования должны характеризовать организационные «ядра коллективных связей» (А.В. Петровский), скрепляющих группу в единое, функциональное целое, создающих предпосылки её эффективной деятельности. К основным социально-организационным характеристикам, определяющим механизмы сплочённости данного уровня, могут быть отнесены:
A. Отношения «ответственной зависимости», связывающие членов коллектива в достижении общей цели.
Б. Распределение обязанностей между членами коллектива.
B. Структура коллектива.
Г. Традиции коллектива.
Д. Ресурсы совместной деятельности.
Е. Механизм распределения вознаграждений по результатам совместной деятельности.

Рассмотрим механизмы сплочения коллектива по данным параметрам. Для ясности в том, какому организационному параметру соответствует то или иное условие сплочённости, будем обозначать эти условия теми же буквенными индексами, что и параметры, к которым они относятся.

А. Взаимозависимость членов коллектива в достижении общей цели. Деловая взаимозависимость членов коллектива порождает их заинтересованность в продуктивном сотрудничестве во имя общей цели. Например, историк и математик, которым предстоит совместно построить математическую модель исторического процесса, не могут обойтись друг без друга в решении этой задачи, что содействует преодолению профессиональных и психологических барьеров, стимулирует поиски взаимопонимания, выбора рационального метода совместных действий и т.д. Такая взаимозависимость инициирует включение самоорганизационных механизмов взаимоконтроля, взаимосодействия, поскольку каждый член коллектива становится заинтересованным в эффективной деятельности других членов. Тем самым формирование отношений ответственной взаимозависимости создаёт в коллективе актуальный каркас социальных связей, содействующих его самосовершенствованию и сплочению.

Б. Рациональное распределение обязанностей между членами коллектива с учётом их личных интересов, объективных и субъективных возможностей. Распределение обязанностей в коллективе является важным мотивационным фактором. Адекватное распределение, при котором каждому члену коллектива поручаются обязанности, соответствующие его склонностям, потребностям и интересам, способствующие самореализации и развитию личности, является сплачивающим фактором, вызывающим позитивную оценку коллектива его участниками. Формальное же распределение, противоречащее склонностям и возможностям участников, может весьма негативно сказаться на сплочённости, снизить продуктивность коллектива, ухудшить психологический климат. Поэтому решение подобных проблем требует учёта индивидуальных особенностей и способностей членов коллектива, степени их совместимости друг с другом и т.п. с тем, чтобы, как писал В.И. Ленин, «...одному дать сентиментальную скрипку, другому свирепый контрабас, третьему вручить дирижёрскую палочку» .

В-1. Единство действия формальной и неформальной структуры коллектива. Этот фактор, прежде всего, отражает актуальность такого сочетания формальной и неформальной структур, когда официальный руководитель коллектива является в то же время и его неформальным лидером. Без авторитетного, признанного руководителя-лидера, способного своим влиянием объединять членов коллектива, препятствовать развитию негативных явлений и конфликтов, укреплять позитивные тенденции и взаимодоверие достичь сплочённости трудно или даже вообще невозможно. В ряде случаев роль группового неформального лидера может выполнять актив коллектива. Как отмечается в работе В. Карцева, Г. Королёвой , «...актив должен быть групповой силой, которая кладёт начало формированию воспитывающего мнения в коллективе и направляет его функционирование». Авторитетный актив - это своеобразный социальный каркас, скрепляющий сеть групповых отношений, поддерживающий целенаправленность и надёжность коллективной деятельности.

Для устойчивого развития коллектива необходимо соблюдать закономерные пропорции во взаимодействии формальной и неформальной структур . «В хорошо организованных коллективах формальная структура является ведущей в регулировании неформальных отношений. Там, где преобладают неформальные отношения, принцип деловых контактов начинает отступать на второй план» . При наличии в коллективе нескольких неформальных лидеров руководителю важно учитывать направленность влияния каждого из них, развивать сотрудничество с позитивными лидерами в качестве дополнительного фактора укрепления коллектива. Если неформальный лидер оказывает отрицательное влияние на коллектив, важно его переориентировать или добиться нейтрализации этого влияния, используя выработанные в социальной психологии методы воздействия .

Аналогичный подход необходим и в отношении складывающихся в коллективе микрогрупп, которые также могут иметь как позитивную, так и негативную направленность по отношению к требованиям совместной деятельности. «...Формировать в каждом коллективе адекватный психологический микроклимат во многом означает правильно и своевременно влиять на микрогруппы, укреплять положительно направленные, внутренне перестраивать группы отрицательной направленности» .

В-2. Взаимодополнительность личностно-профессиональных качеств членов коллектива. Фактор взаимодополняемости членов коллектива является проявлением фундаментального системного закона функциональной дополнительности, определяющего один из важнейших источников системодействия и интеграции сложных объектов . Взаимодополняющее сочетание качеств активизирует деятельность коллектива, вызывает взаимный интерес, «притяжение» людей друг к другу. При таком сочетании каждый из участников своими особыми индивидуальными качествами, актуальными для групповой деятельности, дополняет качества и возможности других, усиливая функциональную всесторонность, надёжность и дееспособность коллектива в целом. Поэтому в интересах управленческой практики следовало бы разработать для коллективов различной специфики (производственных, научных, воинских, педагогических и др.) адекватные им сочетания ролевых качеств, делающих коллектив каждого типа функционально сбалансированным и всесторонне подготовленным для решения своих особых задач. К примеру, по данным социологии научные коллективы, кадровому составу которых присуще взаимодополняющее сочетание доминантных качеств, необходимых для исследовательского процесса («генератор идей», «критик», «организатор», «экспериментатор», «коммуникатор» и др.), функционируют значительно более продуктивно, чем коллективы, в которых такого сочетания нет или оно неполно . Представляется, что для рабочего коллектива могло бы оказаться актуальным сочетание следующего комплекса ролевых доминант: «организатор», «мастер на все руки», «изобретатель», «душа коллектива», т.е. человек, способный заражать других оптимистичным настроем, объединять коллектив на неформальной основе, «настойчивый исполнитель», отличающийся особым упорством или даже азартом в преодолении трудностей, способный своим примером мобилизовать других на выполнение «нелюбимых» работ, и т.д. Как показывает опыт, коллективы, созданные на основе адекватных ролевых сочетаний, отличаются продуктивностью, функциональной мобильностью, прочностью социальных связей, имеют значительный потенциал развития. Метким и реалистичным отражением того, во что превращается коллектив при гипертрофии какого-либо, даже очень ценного, ролевого начала, не сбалансированного другими, дополняющими началами, является афоризм известного мыслителя К.Г. Юнга: «сто гениев, собранных вместе, действуют как один большой идиот». Важными кадровыми инструментами, содействующими достижению взаимодополняемости качеств, являются сочетание в коллективе мужчин и женщин, людей молодого, среднего и пожилого возраста.

В-3. Выбор оптимальных размеров коллектива . Численность коллектива оказывает несомненное влияние на его сплочённость: для каждого конкретного коллектива существует оптимальный размер, зависящий от целей и характера его деятельности, внешних условий, особенностей состава данного коллектива, уровня его развития. Вместе с тем правомерен вопрос: возможна ли общая рекомендация границ численности коллектива, в пределах которых можно было бы подбирать оптимальный размер, исходя из конкретных условий деятельности? Как представляется, для подобной рекомендации существуют объективные основания. Опыт показывает, что возникновение коллективности как развитой формы групповой общности возможно лишь при наличии некой «критической массы» численности, ниже которой коллективные отношения не складываются. В то же время существует и верхняя граница, за пределами которой теряется способность участников и, в особенности, руководителя влиять на других членов коллектива. «Первичный коллектив, т.е. коллектив, который уже не должен делиться дальше на более мелкие коллективы... не может быть меньше 7 и более 15 человек, - считал выдающийся педагог-организатор советской эпохи А.С. Макаренко. - ...Если первичный коллектив меньше 7 человек, он начинает обращаться. в замкнутую группу друзей и приятелей. Первичный коллектив больше 15 человек всегда стремится к разделению на два коллектива, всегда есть линия разделения» (Цит. ). Существенным уточняющим дополнением данных размерных соотношений, детерминирующих границы коллектива, является другой закономерный критерий его оптимальной численности, а именно: 7 ± 2 человека. Практический опыт управления и ряд теоретических источников подтверждают, что именно «магическое число» 7 - является адекватным ориентиром оптимальной численности коллектива с точки зрения его управляемости, самоорганизации и сплочения. Наблюдения над многими реальными коллективами различной специфики показывают, что размерные ориентиры, определяемые данными закономерностями, носят достаточно универсальный характер и могут служить рекомендацией по рациональному «конструированию» коллектива. Это, однако, не означает, что нельзя создать сплочённый коллектив численностью, например, в 40, 70 или даже 100 человек. Рекомендация говорит лишь о том, что такие крупные коллективы не могут быть первичными. Они должны делиться на более мелкие звенья с указанными ориентирами численности.

Г. Формирование общеколлективных традиций . Наличие у коллектива собственных традиций - признак развитости его самосознания, значительности воспитательного потенциала, преемственности коллективного опыта. Общие традиции содействуют ценностно-ориентационному единству коллектива, взаимопониманию, повышают прочность межличностных связей и устойчивость коллектива в целом. Вместе с тем в процессе развития коллектива некоторые традиции, полезные на предыдущих этапах, могут становиться тормозом дальнейшей деятельности. Поэтому одной из задач руководителя и актива является анализ сложившихся традиций, пересмотр тех из них, которые утратили актуальность или стали мешать развитию.

Способность коллектива, обладающего развитыми традициями, успешно ассимилировать новых участников и даже перевоспитывать новичков с трудным характером, необходимо использовать для своевременной ротации, обновления состава коллектива, инициации конкурентных отношений между его участниками . Такие преобразования содействуют закалке и оздоровлению коллектива, вносят в него полезные противоречия, инициируют импульсы развития, способствуют преодолению застойных процессов. Следует, однако, отметить, что использование коллектива в качестве субъекта воспитательного воздействия требует учёта соотношения сил с его объектами, обеспечения перевеса сил здоровой части коллектива, её способности уверенно «переварить» и ассимилировать другую часть в духе позитивных традиций. В случаях, когда такого соотношения сил нет, может произойти общее ухудшение качества коллектива, потеря им своего лица и даже полный развал. Нам приходилось наблюдать случаи деградации неплохих коллективов в результате непродуманного включения в них новых членов с низким уровнем личностной и профессиональной культуры, индивидуалистическими устремлениями.

Д. Адекватное распределение ресурсов между членами коллектива . Надёжное ресурсообеспечение - основа нормальной деятельности коллектива, необходимое условие рациональной организации труда. Опыт показывает, что вынужденные простои, низкое качество ресурсообеспечения отрицательно сказываются не только на производственных результатах, но и создают основу для возникновения напряжённости в отношениях людей, ухудшения психологического климата, других негативных явлений. Существенное значение для сплочённости, в ряде случаев, имеет распределение средств деятельности между членами коллектива, в особенности, если эти средства различаются по качеству, производительности, влиянию на условия труда. В таких ситуациях важно при распределении наличных средств, с одной стороны, обеспечить эффективное их использование в общих интересах, с другой - не допустить возникновения конфликтов, вызванных вынужденным неравенством в распределении.

Е. Соответствие между вкладом каждого из членов коллектива в общий результат и распределением вознаграждений по итогам совместной деятельности . Актуальность данного условия непосредственно вытекает из критерия сплочённости. Его нарушение с неизбежностью ведёт к эрозии взаимодоверия в коллективе, конфликтам, потере заинтересованности в активной отдаче у тех, кто оказался ущемлён. Справедливое распределение вознаграждений требует, с одной стороны, разработки объективных критериев оценки количественного и качественного вклада участников в общий результат, а с другой - прозрачности и понятности этих критериев, доступности контроля в вопросах распределения для всех членов коллектива.

Рассмотренные социально-организационные ориентации групповой деятельности составляют глубинный пласт механизмов сплочения коллектива. Эти механизмы создают опорные предпосылки действия причинных факторов и функциональных проявлений сплочённости, рассмотренных на предшествующих уровнях.

В заключение отметим, что развёрнутый комплекс представлений о существенных факторах сплочённости применим к коллективам различных типов и назначения. Однако в практике управления он должен применяться не как некий универсальный шаблон, а скорее как ориентирующая модель, направляющая конкретное исследование и диагностику коллектива. Адекватное применение предложенной модели требует учёта конкретных качеств, условий и особенностей конкретного коллектива, выделения болевых точек и воздействия на те факторы сплочения, которые актуальны в данных условиях.

Следует также отметить, что в силу глубоких качественных различий конкретных коллективов, различными оказываются сам смысл и степень значимости их сплочения. Например, дисциплинарные качества, идейная монолитность, содействующие сплочению и росту боевых качеств воинского коллектива, могут оказаться сковывающими для научного коллектива. Существенные различия кадрового состава требуют и различных подходов к сплочению. Как заметил С.П. Капица: «собрать стадо из баранов легко. Трудно собрать стадо из кошек». Диалектичекий подход к проблеме требует также обратить внимание в дальнейших исследованиях не только на позитивные, но и на возможные негативные эффекты сплочения.

Список литературы

1. Винограй Э.Г. Основы общей теории систем. - Кемерово: КемТИПП, 1993. - 339 с.
2. Донцов А.И. Проблема групповой сплочённости. - М.: Изд. МГУ, 1979. - 128 с.
3. Зеленевский Я. Организация трудовых коллективов. Введение в теорию организации и управления. - М.: Прогресс, 1971. - 311 с.
4. Коллектив и личность / Под ред. К.К. Платонова и др. - М.: Наука, 1975. - 264 с.
5. Карцев В., Королёва Г. Научный коллектив: проблемы руководства // Молодой коммунист. - 1978. - № 3. - С. 73-79.
6. Кричевский Р.Л. Проблема сплочённости малых социальных групп в зарубежной социальной психологии // Вопросы психологии. - 1973. - № 3. - С. 174-184.
7. Ленин В.И. Полн. собр. соч. Т. 1-55. - М.: Политиздат, 1980.
8. Леонов А.А., Ломов Б.Ф., Лебедев В.И. К проблеме общения в интернациональных космических полётах // Вопросы философии. - 1976. - № 1. - С. 56-69.
9. Макаренко А С. Соч. Т.5. - М., 1958.

10. Ночевник М.Н. Социально-психологический климат коллектива как фактор воспитания // Вопросы философии. - 1978. - № 8. - С. 16-27.
11. Петровский А.В. К построению социально-психологической теории коллектива // Вопросы философии. - 1973. - № 12. - С. 71-81.
12. Петровский А.В. Личность. Деятельность. Коллектив. - М., 1982.
13. Ткаченко А.А. Морально-психологический климат в трудовом коллективе // Научный коммунизм. - 1982. - № 3. - С. 64-72.
14. Шепель В.М. Управленческая психология. - М.: Экономика, 1984. - 248 с.

Социогуманитарный вестник Кемеровского института (филиала) РГТЭУ № 1(13). 2014

В одиночку не одолеешь и кочку, артелью и через гору впору.

((Народная мудрость) )

В профессиональной сфере, как и в обществе в целом, существует большое количество различных коллективов или групп. Их возникновение обусловлено наличием структуры в обществе и в организации, экономическими факторами и социальным разделением, принятым в том или ином сообществе.

Но самым главным фактором возникновения той или иной группы является сам человек, его поведение и отношение к окружающим людям. Например, когда Вы выбираете место работы и вступаете в организацию, собираясь заниматься предпочтенной профессией, Вы влияете на коллектив той организации и считаете престижными для себя профессиональную деятельность. Таким образом, Ваша позиция по отношению к выбранной профессии или группе людей занимающихся тем же, уже определена. В организации у Вас появляется своя позиция по отношения к трудовому коллективу.

Как правило, человек в любом коллективе ищет признания своих интересов и ценностей, чувства безопасности и комфорта. Межличностное общение, которое формируется в трудовом коллективе, либо способствует этому, либо нет.

Когда личные потребности участников трудового коллектива удовлетворяются, те есть уважаются и разделяются группой интересы и ценности каждого, можно говорить о сплоченности этого коллектива.

Сплоченность зависит и от симпатии участников коллектива друг к другу, разделением существующих норм и правил. Сплоченность трудового коллектива – это наличие особого вида связей в группе, которые нейтрализуют внешние, заданные структурой способы отношений, делая более значимыми внутренние психологические и социальные отношения между участниками коллектива.

Факторы, влияющие на сплоченность:

качество совместной групповой деятельности и определяемых в ее ходе целей;

единство ценностей или способов достижения целей;

уровень эмоциональных взаимодействий.

По результатам многолетней практики заметна тенденция человека при выполнении своих профессиональных обязанностей, выходить за рамки делового формального общения в своем трудовом коллективе. Поэтому в рабочем коллективе формируются не только официальные отношения, но и неофициальное взаимодействие. Достаточно длительное рабочее время и нахождение человека это время в одном обществе, заставляют человека испытывать потребности в дружбе и привязанности в трудовом коллективе. Возникает стремление обсудить с коллегами не только профессиональные новости, поддержать коллегу в трудной ситуации или получить советы, опытного, на Ваш взгляд, человека. Это формирует неофициальные контакты и развивает неформальные отношения. Наличие общих целей и профессиональных трудностей сближают специалистов, выполняющих одинаковые или похожие обязанности.

Коллектив могут сблизить общие социально-демографические особенности:

– возраст;

– образование;

– опыт работы;

– одинаковое семейное положение.

Разнородный коллектив редко может сплотиться. Он распадается на несколько неформальных по отношениям малых групп, держащихся достаточно обособленно друг от друга.

Повлиять на сплоченность трудового коллектива может степень совпадения позиций, мнений в отношении значимых явлений и фактов, совпадения оценок тех или иных событий. Влияет время, проведенное вместе вне рабочей атмосферы. Чем больше происходит неофициальных контактов, совпадений мнений, практик оказания дружеской помощи друг другу, тем скорее коллектив становиться сплоченным.

Упражнение 1. «Определение доминирующего характера отношений в вашем трудовом коллективе»: Подумайте и определите, какие отношения доминируют в Вашем коллективе за недельный период работы:

эмоционально положительные;

деловые, относящиеся к определенным профессиональным задачам;

эмоционально негативные отношения.

Проанализируйте отчего, в первую очередь, зависит данное положение на этой неделе: от внешних обстоятельств (руководства, от объема работы), от поведения или чувств отдельных сотрудников?

Данное упражнение позволит Вам не только определить отношения, которые существуют в Вашем коллективе, но и определить Вашу устойчивость по отношению к внешним изменениям. А также может ли Ваш коллектив быть ресурсом, помогающим справиться с внешними трудностями.

Упражнение 2. Перепишите себе возможные формы и способы отношений в трудовом коллективе: проявление солидарности, одобрения, высказывание предложений, личных мнений, сообщение информации, просьба о высказывании мнения, просьба об информации, просьба об обращении к кому-либо, отклонение любой просьбы, проявление напряженности, ослабление напряженности, выражение антагонизма. Отмечайте в течение рабочей недели напротив этих 12-ти пунктов галочки, если встречаете в Вашем коллективе то или иное проявление отношений. «Солидарность», «одобрение» и «ослабление напряженности» – относятся к эмоционально положительным формам отношений. «Отклонение», «напряженность» и «антагонизм» – эмоционально негативные формы. Все остальные характеризуют официальные деловые отношения. Какие формы отношений преобладают? Попробуйте на следующей недели повлиять на складывающиеся отношения, изменив, например, свою форму обращений к коллегам? Проведите вновь анализ и отметьте в списке встречаемые на недели проявления отношений, изменилась ли ситуация?

Уровень сплоченности может зависеть оттого, какая образована группа: референтная или группа членства. Они различаются степенью значимости для каждого отдельного сотрудника существующих групповых норм и желания следовать им. Влиянием ценностей коллектива на установки включенного в группу сотрудника. Коллектив может рассматриваться сотрудником, как место пребывания, в этом случае, это группа членства. Если же трудовой коллектив играет существенную роль в жизни, поведении сотрудника, то для него рабочий коллектив – это референтная группа. На практике может быть, что сотрудник стремиться стать участником референтной группы, или только видит коллективы, в которые ему хотелось бы включиться.

Какие же признаки характеризуют сплоченную референтную группу среди сотрудников:

Особый способ взаимодействия между сотрудниками.

Чувство принадлежности к данному трудовому коллективу.

Преимущественно солидарность во взглядах, мнениях, нормах и установках.

Стабильность во времени и сложившихся отношениях.

Доверительные отношения.

Осознание своего коллектива как «мы», сотрудников, не входящих в состав группы, как «они».

Что может развить сплоченность? Хорошими стимуляторами развития сплоченности трудового коллектива могут быть соперничество и переживание групповой напряженности. Профессиональное соревнование с другими отделами способствует объединению сотрудников коллектива и достижению эффективного результата. Высокий темп работы или временные трудности, обрушившиеся на коллектив, тоже благотворно влияют на сплоченность. Важно только, чтобы профессиональные трудности и напряженность не были долгими, иначе это может не сплотить коллектив, а вызвать только негативные последствия и разрыв имеющихся отношений в рабочей группе.

Плюсы сплоченности трудового коллектива :

При сплоченном трудовом коллективе возникает демократическая атмосфера , которая положительно влияет на принятие решений в важных профессиональных вопросах.

Неформальные отношения, развитые при сплоченности, формируют у работников самодисциплину . Она позволяет легче справляться с профессиональными обязанностями и грамотно распределять трудовое время.

При сплоченности возникают доверительные отношения между коллективом, что влияет на эмоциональное состояние каждого сотрудника. При доверии отсутствуют негативные эмоции. Доверие – это устойчивое чувство безопасности, уверенности в окружающих и в себе. В сплоченном коллективе человек открыто выражает свое мнение, чувства, использует весь потенциал своей личности и развивается. В доверительных отношениях специалист соотносит себя с участниками трудового коллектива и ощущает поддержку группы.

Улучшается внутренняя мотивация сотрудников . Присутствует желание приходить на рабочее место, зная, что есть коллектив готовый поддержать в трудную ситуацию.

В сплоченном коллективе вырабатывается командный дух . В современном менеджменте наличие «команды» является одним из главных факторов, влияющих на производительность труда.

Таблица 16. «Сплоченный трудовой коллектив»

Необходимые знания о групповом развитии

Артель порядком крепка.

((Народная мудрость) )

Каждый трудовой коллектив подобно любому живому организму не является статичным, а постоянно развивается и меняется. Изменяется за счет динамики отношений внутри коллектива, более близкого знакомства сотрудников, под влиянием решения трудовых задач и по многим другим причинам. Также, как мы, имеет представление о том, как растет и развивается ребенок, ученые достаточно точно представляют развитие профессиональных коллективов. Обычно это происходит по общей схеме, и существуют определенные механизмы, по которым может осуществляться групповое развитие.

Существует три основных механизма или способа развития коллектива как группы :

Разрешение различного рода противоречий, возникающих в трудовом коллективе.

Наличие лидера.

Занятие сотрудниками определенных ролей, позволяющих выгодно обмениваться опытом.

Первый механизм развития группы может включать различные внутригрупповые противоречия. Например , противоречие между увеличивающимся профессиональным потенциалом трудового коллектива и его настоящей деятельностью. Или одновременное стремление сотрудников к самореализации, самоутверждению и желанием быть включенным в структуру коллектива. Другим примером «развивающего» противоречия может быть любой конфликт, возникший среди сотрудников. Разрешение конфликта в группе приводит к стабильным отношениям. Любые новые конфликты коллектив воспринимает более оптимистично и свободней преодолевает их.

Наличие в трудовом коллективе лидера , способного повлиять на групповые нормы, сформировать необходимые для коллег ценности и сплотить коллектив. Наделение какого-либо сотрудника ролью лидера означает действительное признание его заслуг и способностей влиять на группу. Под его влиянием трудовой коллектив меняется и эффективно развивает свои внутригрупповые отношения.

Третий механизм развития трудового коллектива происходит путем непосредственной профессиональной совместной деятельности. Каждый сотрудник, тем самым, вносит свой вклад в общую деятельность. Работа каждого значима для достижения общего результата и реализации групповых норм и ценностей. Персональная позиция, естественным образом доставшаяся каждому сотруднику, предполагает для каждого участника трудового коллектива свою роль и статус. Таким образом, совместные усилия и психологический вклад в процессе работы запускает механизм непрерывного развития данной группы.

Остановимся подробнее на том, какие роли могут существовать в трудовом коллективе.

Типология основных групповых ролей:

Пассивные участники группы.

Аутсайдер.

Противник, оппозиционист.

Роль эксперта отдается, как правило, человеку, обладающему особыми знаниями, профессиональными навыками, богатым жизненным опытом. Способности этого человека, уважают все члены коллектива, признают глубину его знаний во многих профессиональных и жизненных вопросах. При этом, эксперт способен на самокритику, критически взвешивает многие вопросы, анализирует происходящие явления. Это постоянно думающий и мыслящий человек, способный спокойно трудится сам, и помогать своими рекомендациями коллегам, работающим с ним. Эксперт никогда не откажет в просьбе, но сумеет воздержать от совета, если не будет в нем уверен. Как правило, эксперт редко ошибается, а выдаваемая им информация взвешена и умеренна.

Лидер – это более активный индивид в сравнении с экспертом. Он импонирует всему трудовому коллективу, способен побудить к масштабным совместным действиям. Лидера знают все и принимают за человека, выражающего общие идеалы и ценности коллектива. Лидер – это «лицо» трудового коллектива перед руководством, другими отделами или другими коллективами. Как показывает практика, лидеру разрешается нарушать многие существующие в группе нормы. Даже если нарушение этих же норм любым другим сотрудником запускает принятые групповые санкции. То есть, лидер, своего рода, обладает некоторым кредитом, данным ему другими членами группы.

Роль пассивного участника встречается в трудовых коллективах достаточно часто. Это ничуть не отрицательная или неуспешная роль. Сотрудники, занимающие данную роль, свободно и легко приспосабливаются к окружающим людям и происходящим внешним изменениям. Быстро реагируют и угадывают лидера в их коллективе, затем почти всегда следуют за ним. При этом пассивные участники группы исправно выполняют профессиональные обязанности, соглашаются на участие во многих мероприятиях организации. Мало рассказывая о себе и своих чувствах и удерживая достаточно большую социальную дистанцию в межличностных отношениях, они сохраняют свою анонимность.

Аутсайдер – это роль не похожа на все остальные. Ее занимает сотрудник, сильно отличающийся от остальных коллег своим поведением, чувствами, мыслями. Аутсайдер часто не понимает цели профессиональной и групповой деятельности, не успевает выполнять вовремя порченные ему обязательства. Как правило, аутсайдер вызывает агрессию у остальных членов коллектива из-за своей не включенности во все происходящие процессы. Ему приходится многократно повторять новую информацию, чтобы ввести его в курс дела. Не нужно думать, что аутсайдер замедляет производственный процесс и негативно влияет на групповое развитие.

Аутсайдер необходим для группового развития, так как не дает пропустить коллективу главную информацию, позволяет возвращаться к уже принятым решениям и взвешивать их вновь. Своей отстраненной позицией своего рода демонстрирует другую точку зрения на проблему, уберегая коллектив от наивных или фантастических способов мышления. Коллективу лучше воздерживаться от агрессивного отношения к аутсайдеру, так как он не специально и неосознанно отличается от остальных сотрудников.

Роль противника или оппозициониста напротив не желательна для коллектива. Эта роль встречается в реальной ситуации достаточно редко, но если она есть в Вашем трудовом коллективе – это действительная опасность для Ваших карьерных успехов и достижения единой производственной цели.

Оппозиционист открыто и сознательно противостоит лидеру. Он способен на создание мешающих факторов в работе коллег, намеренному оттягиванию важных мероприятий на производстве. Это достаточно активный человек, умеющий оказаться в нужном месте в нужное время, но из-за того, что его ценности и нормы не совпадают с установками коллектива или организации, его энергия направлена в противоположную сторону от развития группы и организации.

При групповом развитии каждый участник коллектива признает свою зависимость от других участников группы. Процесс развития или динамики группы – движение коллектива во времени и активное взаимодействие, развитие новых успешных форм взаимоотношений между участниками.

Важные замечания о развитии трудового коллектива:

Трудовой коллектив – это не просто сумма участников, а пространство взаимовлияния и модификации поведения каждого члена группы.

При этом сотрудник стремиться стать участником того коллектива, с которым он себя отождествляет, но не с тем, от которого зависит .

Чувство принадлежности к коллективу доминирует в сознании человека , даже если существует негативное недружеское отношение со стороны участников этого коллектива.

Очень редко коллектив развивается и формируется на основе какого-либо сходства, это происходит в результате положительной взаимозависимости ее участников.

Повлиять на трудовой коллектив в целом легче , чем повлиять на поведение отдельных сотрудников, включенных в этот коллектив.

Фазы группового развития при механизме воздействия противоречия или конфликта:

Фаза знакомства. Сотрудники ориентируются в своем поведении. Доминируют неуверенность в поведении, напряженность, беспокойство. Группа ожидает возможного развития, каждый сотрудник строит свои предположения относительно дальнейших событий.

Фаза конфликта . Возникшее противоречие или конфликт активизируют деятельность участников коллектива. Может происходить разделение на подгруппы. На этой фазе определяются роли, происходит борьба за стратегии поведения. Поиск выхода из конфликтной ситуации объединяет трудовой коллектив.

Фаза сплоченности. Происходит целенаправленная совместная деятельность сотрудников. Каждый активно выполняет свою роль. Конструируются дополнительные нормы и правила поведения в группе, обсуждаются и закрепляются допустимые в коллективе способы достижения производственной цели.

Фаза стабильности. Хорошо отлаженное взаимодействие участников трудового коллектива позволяет каждому испытывать удовлетворение от своей профессиональной деятельности. Преобладают позитивные настроения и эмоции. Развиваются неформальные отношения. Фаза продолжается до возникновения нового конфликта или внутригруппового противоречия.

Таблица 17. «Развитие трудового коллектива»

Способны ли вы быть лидером

Артель атаманом крепка.

Горьким быть – расплюют, сладким – проглотят.

((Народная мудрость) )

Вы уже узнали о том, какие роли можно занять в трудовом коллективе, но насколько они будут подходящими для Вас – это мы выясним сейчас. Самой успешной ролью для достижения высоких карьерных достижений является, конечно, роль лидера. Можете ли Вы им стать для своего трудового коллектива? А может Вы уже лидер? Прочитав этот пункт, Вы ответите себе не только на эти вопросы, но и узнаете, как можно выработать в себе качества лидера?

В профессиональной деятельности, впрочем, как и в любой другой, лидером становиться человек, который не только может сделать что-то для своих коллег, но и хочет этого. Лидер должен постоянно подтверждать свою позицию, активно реализовывать свою деятельность согласно данной роли.

Итак, вот главные характеристики лидера:

1) наличие соответствующих возможностей и навыков;

2) стремление занимать ведущее положение в коллективе;

3) желание проявлять необходимые навыки;

4) активные действия по достижению поставленных целей.

Упражнение 1. Подумайте, перечисленные Выше характеристики можно отнести к Вашей личности? Чтобы быть объективным, вспомните Вашу последнюю рабочую неделю. Как часто Вы с готовностью и желанием принимались за дело? Были ли Вы активней, чем Ваши коллеги? Удалось ли Вам за неделю добиться чего-нибудь из того, что Вы планировали?

В стремлении добиться лидерской позиции в коллективе, происходит своего рода состязание в двух направлениях:

внутреннем;

Внутреннее состязание заключается в психологической и эмоциональной борьбе, происходящей внутри Вашей личности. Когда Вы стремитесь выработать внутреннюю мотивацию, усиливаете желание быть лучшим и успешным, предпринимать активные действия и стремительно реагировать на внешние изменения. Воспитываете в себе ценности и качества, которые помогут Вам стать лидером в конкретном трудовом коллективе.

Внешнее состязание может проходить в 2 формах:

Соревновательные отношения.

Конкурентные отношения.

Соревновательные отношения, которые сотрудник применяет для того, чтобы занять позицию лидера характеризуются конструктивными, эффективными действиями. Поведение человека отвечает интересам всех участников трудового коллектива, демонстрирует общие ценности. Достоинства и качества личности действительно соответствуют чертам лидера в этом коллективе. Когда эти достоинства утрачивают свою актуальность, весь коллектив свободно и естественно выбирает другого лидера.

Борьба за лидерство через конкурентные отношения происходит с использованием неадекватных и неприемлемых в данном коллективе способов. Сотрудник, в этом случае, не заботиться о групповых ожиданиях и ценностях, а лишь пытается утвердить себя в роли лидера. Действия основаны не на необходимых качествах и достоинствах сотрудника, а на эгоистических побуждениях. В этом случае сотрудник никогда добровольно не отказывается от занимаемой роли. Как показывает практика, такое лидерство совсем не эффективно в общественных и производственных организациях. Почти сразу угадываются и раскрываются действительные планы такого лидера, и коллектив отводит сотруднику роль противника. Как правило, трудовой коллектив вводит санкции за подобное поведение и не допускает его вновь, заставляя коллегу либо исправиться, либо оставить их коллектив.

В зависимости от того, как действует лидер, какие способы поведения использует, различают 3 вида лидерства:

1. Деловое.

2. Эмоциональное.

3. Смешанное.

В деловом лидерстве преобладают формальные отношения между сотрудниками, выдерживается значительная социальная дистанция между лидером и коллегами. Лидер, в большей степени, сосредоточен на выполнение коллективом профессиональных задач. Легко может организовать своих коллег на деловые, значимые для компании мероприятия.

Эмоциональное лидерство является противоположным способом действия по сравнению с деловым. Лидер уделяет внимание построению неформальных отношений в коллективе. Следит за положительным эмоциональным настроем сотрудников, всячески сглаживает возникающие конфликтные ситуации. Во всех недоразумениях сотрудников лидер выступает третьим независимым лицом, умеющим справедливо рассудить и разрешить ситуацию. При этом сотрудник, занимающий позицию лидера, эмоционально открыт и поддерживает короткую социальную дистанцию между коллегами.

Смешанный вид лидерства предполагает использование различных способов поведения и отношений с коллегами лидера.

Как показывает практика, наиболее эффективным и востребованным видом лидерства сейчас является эмоциональное лидерство.

По стратегиям действий лидерство может быть:

– открытым;

– скрытым.

В первом случае лидерство ярко выражено в коллективе. Сотрудники, занимающие роль лидера, не скрывают своего ведущего положения, активно отстаивают интересы группы, открыто берут на себя ответственность за решение профессиональных задач коллектива. Признавая свое лидерство, организуют деятельность и отношения среди коллег.

Лидеры с невыраженной или скрытой лидерской позицией организуют деятельность коллектива, не участвуя в этом явно, а лишь незаметно направляя деятельность. Действуя, как сторонний наблюдатель, скрытый лидер формирует необходимые для коллектива ценности, нормы. Не привлекая внимания, создает эмоционально положительную атмосферу в коллективе, которая будет укреплять отношения среди коллег. Лидеры с такой стратегией действия оказываются на практике эффективными союзниками любого сотрудника в трудовом коллективе.

Иногда лидеры различаются стилем поддерживаемых отношений со своими коллегами, это могут быть: авторитарный, демократический, товарищеский или коллегиальный стиль взаимодействия.

Упражнение 2. Если Вы заметили в себе лидерские качества, определите свой стиль работы. Какой вид отношений Вы стараетесь поддержать в своем коллективе (формальные, неформальные)? Открыто ли Вы признаете свое лидерство или способны не явно управлять взаимодействиями в группе?

Обобщая сказанное можно определить лидера, как человека, которому доверяет весь коллектив, так как он выражает основные ценности, интересы и установки сотрудников, а также человека, способного эффективно управлять отношениями, формирующимися в трудовом коллективе . Самое главное в понимании лидерства является умение отличать лидера коллектива от менеджера, в функциональные обязанности которого входят действия, которые на практике обычно совершает лидер. Простая схема поможет вам в этом:

Таблица 18. «Отличия в деятельности лидера и менеджера трудового коллектива»

Теперь Вы многое знаете о том, как действует лидер, чем эти действия отличаются от управляющей функции менеджера, что является главным для позиции лидера.

Если сейчас Вы еще не лидер своего трудового коллектива, то при желании можете им стать. Создав сначала намеренно в своем поведении необходимые конструктивные действия, Вы как бы примерите на себя роль лидера. Если Вам удастся воодушевить хотя бы на незначительное действие весь коллектив, Вы закрепите свое положение и сможете дальше работать над собой. Помните, что лидерство – это состязательность и с самим собой!

Контрольная таблица: «Необходимые знания о лидерстве»

«Как создать собственную сеть»

Услуга за услугу, помочь хотим друг другу.

В единении – сила.

Свой своему поневоле друг.

((Народная мудрость) )

«Собственная сеть» в профессиональных отношениях – это взаимное, основанное на общих служебных и личных интересах, объединение сотрудников, которое позволяет быть профессионально более продуктивными. Ваши коллеги, которые становятся Вашими друзьями, являются колоссальной поддержкой для Вас в вашем стремлении быть успешным карьеристом. А когда коллег-друзей становиться достаточно много и они осознанно объединяются в нужные моменты, то их помощь просто незаменима. Как же создать такую эффективную сеть?

Советы по созданию «собственной сети» коллег:

Не стремитесь подружиться сразу со всеми сотрудниками , подходите индивидуально к каждому человеку и цените его дружбу. В погоне за количеством, страдает качество.

В круг вашей информации входят знания о датах рождения Ваших сотрудников. Поздравьте коллегу с днем рождения и вручите хотя бы символический подарок . Не утаивайте информацию о значимых событиях, делитесь ей со всем коллективом. Дайте возможность каждому коллеге поступить по своему усмотрению, обладая этой информацией. Это раскроет Вам некоторые особенности каждого сотрудника в вашем коллективе и не вызовет негативной реакции, которая наверняка бы последовала, если бы Вы не проинформировали их.

Если кто-то из Ваших сотрудников не пришел на работу, обязательно выясните причину этого и побеспокойтесь о нем, в обратной ситуации Вы можете надеяться на такое же отношение к вам.

Если Ваш сотрудник заболел, навестите его или хотя бы поддержите морально, позвонив ему. Ваше участие повысит уважительное отношение к Вам и превратит многих коллег в друзей .

Не берите только на себя совместную ответственность . Слишком много обязательств будут Вам не под силу и спровоцируют безответственное отношение в Вашем трудовом коллективе. Ответственность необходимо делить с другими сотрудниками, доверив им заслуженное право принимать решения. Это продемонстрирует Ваше доверительное отношение и веру в надежность коллеги.

Не бойтесь доверять своим сотрудникам . Как показывает практика, чаще люди обманывают Ваше доверие в ситуации вашего недоверия им.

Выберете наиболее удобный для всех способ общения . Не используйте рабочее время для объединений и переговоров, воспользуйтесь другой стратегией общения. Например, пишите друг друга письма на электронный ящик.

Будьте в курсе Ваших основных профессиональных дел, чтобы знать где кто находится в конкретный момент времени . Вдруг Вашему коллеге или Вам понадобиться совет или другая помощь.

О рганизуйте совместное проведение времени вне рабочего пространства . Построение хороших неформальных отношений возможно при общих интересах и увлечениях, а также при совместном отдыхе.

Такие сети коллег-друзей бывают эффективными в профилактике профсгорания и предупреждение синдрома «эмоционального сгорания». Последний может произойти вследствие чрезмерной профессиональной нагрузки и не приносящих запланированных результатов межличностных взаимодействиях. Своевременная помощь коллеги, совместное обсуждение возникающих проблем, как правило, не допускает психической усталости и напряженность, предупреждая тем самым кризисы и ошибки в профессиональной деятельности.

Таблица 19. «Своя „собственная сеть“»

Что может дать корпоративная вечеринка

Много званых, да мало избранных.

Фаддей, не робей, робких жизнь не любит.

((Народная мудрость) )

Корпоративная вечеринка – явление, ставшее очень распространенным в профессиональной сфере совсем недавно. Практики совместного празднования какого-либо события существовала и раньше в организациях, но не имела тогда того функционального значения, которое приобрела сейчас корпоративная вечеринка.

Корпоративная вечеринка – это объединение коллег в профессиональной сфере в нейтральной неформальной атмосфере с целью празднования служебного успеха организации или любого другого праздника.

В книгах по менеджменту и на научных конференциях обсуждаются, как положительные стороны, так и отрицательные моменты организации и участия в корпоративных праздниках. До сих пор мнения в этой области неоднозначны, и у каждого опытного менеджера свой взгляд на корпоративную вечеринку. Бесспорным является одно – для человека, стремящегося преуспеть в профессиональной деятельности, корпоративная вечеринка – это действительный шанс для проявления многих своих возможностей и шанс приблизиться к достижению карьерного успеха.

Какие возможности открывает корпоративная вечеринка:

Удачная возможность влиться в трудовой коллектив.

Возможность познакомиться и узнать поближе новичков.

Для руководства – это возможность лучше узнать своих подчиненных, выяснить их мнение о руководстве и действительном отношении к менеджеру.

Корпоративная вечеринка влияет на сплоченность трудового коллектива.

Развитие неформальных отношений.

Накопление позитивного совместного опыта профессионального коллектива.

Иногда не корпоративную вечеринку приглашаются потенциальные бизнес-партнеры, возможность знакомства и установления контакта с ними.

Если Вы недавно пришли в организацию не отказывайтесь от участия в корпоративной вечеринке. С ее помощью Вы скорее станете полноправным участником трудового коллектива и приобретете статус «своего» человека. Участвуйте в организованной вечеринке и дайте возможность узнать Вашим коллегам Вас поближе.

Если это Ваш первый корпоративный праздник, присматривайтесь, как следует, к его специфики. В каждом учреждении существуют свои традиции празднования.

Расспросите заранее коллег о том, как принято одеваться на подобные мероприятия, где оно будет проходить и сколько займет по времени. Побеспокойтесь также нужно ли что-то принести с собой, будет неловко, если Вы придете не подготовленным. Не робейте и будьте активными. Ведь корпоративная вечеринка – это возможность заявить о своих талантах и уникальных особенностях. При грамотном построении своего поведения на вечеринке, Вы можете завоевать дружбу многих сотрудников.

Если же предстоящая корпоративная вечеринка уже не первый Ваш опыт, не ленитесь подготовиться к ней более тщательно. Проявите инициативу и заготовьте украшения для помещения, где она будет проходить. Попросите коллег помочь в прикреплении украшений. Подготовьте конкурсы, которые будут достойно смотреться на вашем профессиональном вечере. Символические призы в виде воздушных шариков, ручек, карандашей и мини-блокнотов не сильно опустошат Ваш кошелек, но доставят радостные мгновения Вашим сотрудникам. Позаботьтесь о фотоаппарате для праздника.

Сделанные на празднике фотографии поднимут настроение всему коллективу в трудовые будни и напряженные этапы работы. Ваша инициатива и активность без сомнения не останутся незамеченными и улучшат Ваше социальное положение в рабочем коллективе.

Корпоративная вечеринка позволяет развивать неформальные отношения между сотрудниками и способствует сплочению трудового коллектива. Через формальные отношения Вы легко узнаете какую роль каждый сотрудник занимает в рабочей группе. Появляется возможность поговорить о непрофессиональных увлечениях, хобби. Можно встретить единомышленников или родных душ. Обсудить позитивный для Вас опыт по стратегиям взаимодействия с различными должностными лицами в Вашей организации, клиентами, бизнес-партнерами. На корпоративных вечеринках проявляются ценности, нормы организационной культуры, принятой в учреждении . Становятся более понятной степень важности текущих профессиональных дел. Именно с помощью корпоративной вечеринки Вы легко и быстро войдете в курс всех профессиональных дел.

Если Вы хотите добиться успехов в профессиональной сфере, используйте возможности корпоративной вечеринки для своих профессиональных успехов, а не для отдыха. Поэтому никогда не теряйте самообладания и самоконтроля над своим поведением во время вечеринки. Не держитесь отстраненно и не будьте белой вороной среди веселящихся сотрудников, веселитесь с ними от души, но делайте это осознанно.

Помните! Любое состояние или поведение можно сыграть. Будьте активны при взаимодействии с руководителем, общайтесь с ним, интересуйтесь его настроением. Проявление естественного интереса непременно вызовет симпатию к Вам. И самое главное, будьте гармоничными и уверенными в себе на корпоративной вечеринке.

Таблица 20. «Что может дать корпоративная вечеринка»

Команда единомышленников, которая движется к одной цели - это сплоченный коллектив. Готовность к сотрудничеству - это залог плодотворного сотрудничества между людьми. Речь может идти не только о рабочем процессе, ведь сплочение - это возможность понять человека, с которым существуешь в одном пространстве. Действовать по одному алгоритму в тандеме с партнером, не выходя из зоны комфорта - продуктивность действий и эффективность даже в форс-мажорных ситуациях.

Чтобы группе сплотиться, у нее должен быть единый подход к рабочему процессу м взаимопонимание. Мотивация и поощрения могут стать отличным подспорьем в этом деле. Сплочение коллектива - это совокупность определяющих факторов межличностных отношений, продуктивная организация жизненных мотивов в пределах совместной деятельности. Для сплоченности важен социально-психологический климат в коллективе и взаимопонимание между
руководителем и подчиненными.

Сотрудники - единое целое

На заметку! Чтобы сплотиться, нужно уметь грамотно преодолевать любые трудности и разногласия внутри коллектива.

Характеристика

Дружный коллектив - это хорошие межличностные отношения. Чтобы организовать связь между людьми, мало демократического подхода. В первую очередь нужно адекватно оценивать оптимальный уровень психологической совместимости каждого члена группы, сглаживать шероховатости и находить оптимальное решение. Чтобы коллектив мог характеризоваться, как успешный, стоит рассмотреть основные нюансы этого вопроса:

• Единство возможно только в том случае, если цель будет социально одобряемой.
• Принуждение к чему либо, даст незамедлительную реакцию, поэтому такой подход стоит исключить.
• Целостность - это объединение абсолютно разных людей, которые работают, как отлаженный механизм.
• Четкое распределение позиций и грамотное управление коллективом.
• Коллективистские отношения определяются через понятия нравственности.
• В сплоченности большое значение имеет ответственность. Она должна быть не только у руководителя, но и у каждого члена команды.
• Движение к цели, когда все в коллективе объективно оценивают свои успехи и неудачи.
• Преодоление трудностей и помощь единомышленнику в сложной ситуации.
• Открытость коллектива - способность поддерживать благоприятную атмосферу внутри команды и любые разногласия разбирать и ликвидировать.
• Рациональный выход из конфликтных ситуаций. Он строится на коллективистской основе взаимоотношения с другими коллективами или их представителями

У каждого члена команды должно быть свое мнение. Стоит исключить безликость. Если организовывать корпоративные тренинги, где будут разбираться насущные проблемы, то можно найти выход из самой сложной ситуации. Стоит понимать, что коллективизм подразумевает не только заботу и стремление, но также уверенность в человеке, с которым работаешь.

Способы сплочения

Когда необходим сплоченный коллектив

Сплоченная команда имеет свои критерии эффективности. Необходимо разработать конкретную методику, которая подойдет каждому члену команды. Ниже прописаны факторы, которые укажут руководителю на то, что команда разобщена и ее необходимо сплачивать:

• Отсутствует честность. Люди предоставляют друг другу недостоверную информацию, преследуя собственные цели: лгут, сплетничают, провоцируют конфликтные ситуации.
• Коррупция внутри компании, злоупотребление властью. Когда сотрудники ищут выгоду из деятельности предприятия.
• Отсутствие мотивации.
• Непрозрачность системы оплаты труда и премиальных.
• Нет контроля, из-за чего происходит разлад. Яркие лидеры стараются зажать в рамки более ведомых сотрудников.
• Появляются негласные правила и кодекс поведения в социуме, который идет в разрез общепринятым понятиям.
• Порождение внутренней нездоровой конкуренции. Чаще всего связано с неграмотным руководством. Когда основной акцент - соревновательный момент, полностью пропадает доверие работников друг к другу.
• Отсутствие стратегии и формирования и развитие внутрикорпоративной культуры.
• Бездействие при возникновении конфликтных ситуаций или отсутствие реакции на определенные поступки коллег, лишь потому, что они хорошие специалисты.
• Отсутствие цели, когда люди приходят на работу, чтобы бездарно отсидеть восьмичасовой рабочий день.

Необходимо грамотно организовать комплекс тренингов, которые будут проводиться регулярно. Существует масса методик, позволяющих изменить отношение сотрудников к рабочему процессу и к коллективу.

До и после

Методы и механизмы формирования

Сплоченность коллектива легко организовать, если применять несколько современных методик. Вместе с взаимопониманием придет доверие, создастся оптимальная атмосфера для эффективности труда. Основные способы сплочения команды:

• социально-ролевое, деловое общение;
• обсуждение спорных моментов, щекотливых ситуаций;
• психологические тесты;
• разбор манеры общения и поведения сотрудников;
• проработка взгляда каждого сотрудника на конкретный случай;
• формирование общей позиции;
• обсуждение обстоятельств, связанных с достижением общей цели;
• взаимопомощь;
• экспертный метод, оптимизирующий кадровую политику.

В любом из этих мероприятий по сплочению коллектива необходимо активное участие руководителя или человека, который непосредственно контролирует работу конкретного отдела.

Элементы команды

Факторы

Чтобы понимать, как сплотить коллектив, нужно понять, какие нюансы приводят к разобщенности. Более того, на начальном уровне необходимо помнить, что формирование команды происходит поэтапно. Любой тимбилдинг - это коллективная работа и она требует погружения. Ниже приведены определения основных условий/критерий формирования сплоченного коллектива:

• совпадение интересов;
• в коллективе работают люди одной возрастной категории;
• доброжелательность;
• общая психологическая безопасность;
• желание рассмотреть и принять мнение другого человека;
• активная деятельность;
• работа на результат;
• положительный пример в лице руководителя.

Разобщенность может быть вызвана даже не внутренними конфликтами, а тем обстоятельством, что в компании работают люди разного возраста.

Факторы

Как формируется сплоченная команда

Успех и общая цель сплочает коллектив. Заинтересованность - основа всех основ. Речь идет даже не о финансовой выгоде, а в духовном развитии. Каждый человек желает стать профессионалом своего дела. Если отложить размолвки и сосредоточится на процесс, то вскоре люди станут больше понимать друг друга и показатель работоспособности пойдет вверх. Основные факторы формирования:

1. Выбор стратегии и стадия притирки.
2. Определение основных негативных факторов.
3. Проработка конфликтных ситуаций.
4. Моделирование случаев и проведение экспериментов.
5. Добавление творческой нотки в тренинги.

Когда формирование завершится, коллеги будут понимать многофункциональность коллектива и проникнуться задачами, которые поставлены конкретно перед ними.

На заметку! Получая предупреждение от начальства, оно должно мотивировать, а не принижать самооценку работника. Каждый руководитель должен быть психологом.

Формирование

Инструменты сплочения

Если развить в сотрудника желание помогать друг другу, то появится взаимопонимание. Ведь сплоченность коллектива это совокупность человеческих качеств, которые развиты в положительном ключе. Основные инструменты:

1. Создание корпоративных традиций.
2. Совместное времяпровождение вне работы: активный отдых, тренинги, празднования.
3. Систематические собрания, на которых будут обсуждаться не только рабочие моменты.
4. Геймификация и общение.
5. Творческий и интеллектуальный тимбилдинг.

Требуется проводить анализ индивидуальных/психологических особенностями каждого члена команды. Разобщенность может возникать даже в том случае, когда людей объединяет одна цель.

Инструменты создания сплоченности

Слаженный коллектив - это заслуга руководителя предприятия. Он должен подходить к организации рабочего процесса с точки зрения психологии. Разрешение конфликтных ситуаций, дельные советы среднему звену - это правильный путь. У «правильного подхода» к сотрудникам есть множество синонимов, который должен знать каждый начальник:

• Обоснованность распоряжений и претензий.
• Выбор системы методов и приемов.
• Правильное распределение полномочий.
• Внимательное отношение к подчиненным.
• Участие в деятельности коллектива.

Равноправие и адекватная оценка работы сотрудников должны быть на первом месте. Сложно найти общий язык двадцатилетнему парню с дамой бальзаковского возраста, но если молодой человек посмотрит на коллегу, как на наставника, а тот, в свою очередь, увидит в молодом сотруднике ученика, сплоченность произойдет, невзирая на возрастную пропасть.

Даже если коллектив - единое целое, требуется постоянная работа, которая позволит поддерживать это состояние. Его может нарушить любой фактор извне: появления нового члена команды, конфликтная ситуация или несовпадение во взглядах. Успех будет зависеть от ряда факторов и иногда одних тренингов недостаточно.

Команда - это группа людей, стремящихся к достижению общей цели. И чтобы научить этих людей эффективно взаимодействовать, продуктивно работать вместе, избегать конфликтных ситуаций и разрешать их, необходимо принимать определенные меры по сплочению коллектива. Общность играет важнейшую роль и для руководителей и для рядовых членов команды. Именно поэтому в третьем уроке мы поговорим о том, что такое корпоративная культура, как правильно организовывать взаимодействие людей, как сформировать здоровую позитивную атмосферу, что может сблизить совершенно разных членов команды. Начнем же мы нашу беседу с рассмотрения вопроса о том, каковы вообще условия формирования сплоченной команды.

Условия формирования сплоченной команды

Для начала заметим, что команда имеет все шансы стать сплоченной, если:

• Команда имеет возрастную однородность
• Мировоззрение, ценности, взгляды и интересы большинства членов команды совпадают
• Взаимодействие в команде построено на уважении, доброжелательности, принятии противоположных мнений и психологическом комфорте
• Команда ведет активную деятельность по достижению общего результата и не испытывает дефицита эмоций
• Лидер команды является примером эффективного работника и прекрасного коллеги
• Лидер команды предпринимает меры по ее сплочению
• Команда имеет возможность соперничать и поддерживать соревновательный дух

Это основные условия, на которые нужно ориентироваться в работе, но их соблюдение еще не гарантирует того, что команда будет целостной и дружной. Эта цель может быть достигнута, когда коллектив соответствует ряду важных критериев. Их стоит рассмотреть более подробно.

Мотивация

От мотивации зависит степень активности и заинтересованности членов команды в работе, а также их желание идти вперед. - это человек, испытывающий потребность и влечение к совместной деятельности, осознающий ее ценность и необходимость и увлеченный ей. Показателями, определяющими уровень мотивированности, можно назвать заинтересованность и активность каждого игрока, направленную на благо команды, его полную вовлеченность в процесс, качество действий и степень удовлетворенности от их выполнения.

Целенаправленность

Целенаправленность команды предполагает стремление к коллективной победе, групповой интерес к проекту. Уровень целенаправленности определяется уровнем заинтересованности всех игроков в совместной работе, создании более комфортного микроклимата, выстраивании доверительных взаимоотношений, соответствии установленных взаимоотношений общему характеру работы. Важно отметить, что целенаправленность команды зависит от того, насколько личные цели людей соотносятся с командными, как они дополняют или противоречат друг другу.

Структурированность

Структурированная команда - это коллектив, в котором организация взаимодействия подчинена строгому порядку, регламентирующему функции, обязанности, права и ответственность людей. Структурированность позволяет команде в случае необходимости разбиваться на подгруппы для решения специфических задач. Определяется этот параметр эффективностью методов распределения задач, качеством взаимопонимания между всеми членами коллектива и правильностью делового взаимодействия.

Целостность

Здесь имеется в виду единство членов коллектива. То, насколько взаимосвязаны и взаимозависимы люди в команде, воздействует на качество их общности и степень совместимости. Чтобы понять, насколько целостна команда, нужно проанализировать соотношение числа совместных достижений с общим количеством реализованных проектов и понять, что является в деятельности доминантой - совместная или групповая работа.

Организованность

Организованная команда - это собранный и упорядоченный коллектив, подчиненный конкретному порядку, определяющему совместную работу; коллектив, способный действовать согласно плану. Такая команда легко управляется лидером, но при этом и сама по себе отличается самоорганизованностью и исполнительностью. На уровень организованности воздействует глубина участия членов команды в совместной работе, количество ответственных лиц и их лидерский потенциал, качество управленческих решений и т.д.

Согласованность

Согласованность означает гармоничность и эффективность взаимодействия всех членов команды, обусловленного, опять же, общей целью. То, насколько согласованно или же несогласованно действует коллектив, зависит от применяющихся методов устранения противоречий и разобщенности, уровня конфликтности людей и их .

Результативность

Результативность служит показателем сплоченности команды в решении задач и движении к намеченной цели. Данный критерий в общем и целом характеризует производительность и продуктивность групповой работы. Чем выше результативность, тем сплоченнее коллектив.

Таким образом, мы выяснили, что сплоченной может быть только та команда, которая соответствует, пусть и не всем, но большинству заданных выше условий и критериев. Если в процессе командообразования руководитель делает ставку на организованность, согласованность, результативность, целенаправленность и т.д., он сам открывает возможности для формирования грамотной, продуктивной и действительно дружной команды. Но вот как происходит сплочение коллектива - вопрос более сложный.

Как формируется сплоченная команда

Корпоративная культура, развитие, формирование и поддержание которой стоят немалых усилий, полностью и целиком держится на сплоченном коллективе. Но его создание является достаточно долгим процессом. Однако сегодня мы можем вооружиться пошаговой методикой создания идеальной команды. Она состоит из пяти обязательных стадий, и исключать или менять их последовательность крайне нежелательно.

Стадия притирки

Это стадия, с которой начинает формироваться новый коллектив. Через нее проходит любая команда, в особенности новая - члены которой еще не работали вместе. Участники обращают внимание друг на друга, пытаются разобраться, кто есть кто, демонстрируют себя и черты своего характера, проявляют способности, раскрывают потенциал.

Очень важно уделить максимум внимания общим характеристикам выбранных кандидатов. Здесь можно привлекать к работе психолога или специалиста по межличностным отношениям, который поможет людям притереться друг к другу с учетом индивидуальных особенностей каждого и минимизирует проблемы последующих стадий.

Конфликтная стадия

Сплочение коллектива практически всегда проходит через конфликты, и это нормальное явление для любой команды. Залогом успешного прохождения этого этапа станет способность и вообще противостоять их возникновению. Нередко на конфликтной стадии внутри коллектива формируются мелкие группы, выделяются лидеры и аутсайдеры, в разной форме проявляется недопонимание.

В случаях, когда кто-то из кандидатов никак не может вписаться в группу, постоянно вступает с кем-то в конфронтацию или не выдерживает давления, следует предпринять меры по урегулированию ситуации или устранить неподходящего кандидата.

Экспериментальная стадия

После прохождения второй стадии начинается рост потенциала как отдельных членов коллектива, так и всей команды, причем это касается и профессиональной и личной сферы. Для третьего этапа характерны сбои в работе, неравномерное распределение нагрузки, командные дисфункции - все это следствие процесса стабилизации.

В результате рабочих экспериментов руководитель получает возможность более эффективного распределения обязанностей, учитывая способности, знания, навыки и умения каждого члена коллектива. В итоге образуется мощное объединение людей, готовых к решению серьезных практических задач в реальных условиях.

Творческая стадия

Четвертая стадия интересна тем, что в процессе взаимодействия людей друг с другом выделяются наиболее ответственные сотрудники и неформальные лидеры. Их можно приобщить к управлению коллективом, выполнению более ответственных задач, контролю работы. Если на первых трех стадиях делать какие-то выводы было еще рано, то теперь все становится на свои места.

Стадия зрелости

Пятая стадия сплочения коллектива приводит к его зрелости. Все члены команды четко знают свои роли, функции и ответственность, понимают, что от них требуется. Любые разногласия и спорные вопросы разрешаются конструктивно и в спокойной обстановке. Команда становится полноценной в плане межличностного взаимодействия и соответствия корпоративным требованиям. Со зрелой командой можно смело рассчитывать на достижение высоких результатов.

Как можно увидеть, создание успешной команды подчинено своим закономерностям. Как руководитель, вы должны все их учитывать и не пытаться перепрыгнуть с одной стадии на другую. Вышеназванный алгоритм прошел проверку временем и многократно доказал свою актуальность. Ваша задача - лишь следовать ему и не торопить события. Единственное, при помощи чего вы можете ускорить процесс, - это использовать инструменты сплочения коллектива. О них мы и расскажем ниже.

Инструменты сплочения команды

Использовать вспомогательные методы сплочения коллектива в командообразовании очень важно и нужно, ведь они помогают сократить время на создание классной команды специалистов. Если эти методы обобщить, мы получим небольшой список действенных инструментов.

Традиции

Корпоративные традиции считаются одним из лучших способов сплочения людей. Оказываясь в своей команде, каждый человек хочет чувствовать комфорт и покой. И традиции прекрасно этому способствуют. Вы можете начинать каждый рабочий день с просмотра забавных видеороликов всей командой или заканчивать его 15-тиминутным чаепитием со всякими вкусняшками. В течение дня можно устраивать общее собрание для шутливой разминки, а по пятницам всем вместе отправляться в бассейн, заканчивая рабочий день на час раньше. Вариантов множество, и каждый из них делает членов команды ближе друг другу, позволяет им раскрыться и всегда чувствовать себя в своей тарелке.

Собрания

К собраниям не стоит относиться как к чему-то очень официальному. Собираться можно и на работе и в неформальной обстановке. На таких собраниях полезно обсуждать как рабочие вопросы, так и что-то, что совершенно их не касается. Собрания, кстати, тоже можно сделать традицией. Раз в день, раз в неделю или пару раз в месяц - по сути это значения не имеет. Важно лишь, чтобы присутствовал каждый, чувствуя себя при этом ценным членом коллектива. В дополнение к обсуждаемым на собраниях вопросам можно поздравлять кого-то с успехами, хвалить и даже награждать символическими подарками - это многократно усилит положительное воздействие встреч.

СМИ

Речь идет, конечно же, о таких СМИ, как корпоративные газеты или журналы. В таких изданиях должна освещаться жизнь команды: успехи, новости, достижения, знаменательные события и даты, предложения и пожелания сотрудников и т.п. Все это способствует тому, что люди лучше узнают друг друга, находят общие интересы и точки соприкосновения, раскрываются и становятся дружнее. Если же корпоративное издание делается самими сотрудниками на творческих началах, можно делать так, чтобы каждый месяц за подготовку отвечали разные члены команды и их комбинации.

Отдых

Командообразование и сплочение коллектива - это не только работа, но еще и развлечения. Совместные поездки и приятное времяпрепровождение - прекрасный способ сделать людей дружнее. Он отлично повышает производительность, снимает напряжение и стрессы, позволяет людям увидеть друг друга в новом свете, способствует , погружает команду в непринужденную обстановку. В качестве отдыха может подойти масса занятий: тренинг на сплочение коллектива, поход в горы, купание в озере, игра в футбол, приключенческий квест и многое другое. Но интереснее всего то, что совместный отдых формирует командный дух даже тогда, когда люди не задумываются об этом.

Геймификация

Это использование игровых технологий и методик в жизни, работе и обучении. Она позволяет сделать даже самое скучное занятие необычным и интересным, а для сплочения коллектива является просто незаменимым инструментом. Пусть члены команды выполняют свои задачи, решают проблемы и достигают результатов, словно они проходят уровни игры под названием «Работа» или «Проект». Введите систему баллов, бейджей и поощрений, уровней мастерства и званий. Достигая новой цели, член команды может зарабатывать, например, 5 баллов, получать звание «Знатока» и билет в кино на выходные. Остальные будут видеть этот результат, а это формирует позитивный настрой на работу и соревновательный дух. Кстати говоря, многие процветающие компании уже используют в своей работе игровые техники, а их команды отличаются невероятной производительностью и эффективностью.

Впрочем, об успешных командах мы еще поговорим, а пока скажем несколько слов о том, какие мероприятия способствуют грамотному тимбилдингу, сплочению коллектива и организации взаимодействия людей в команде лучшим образом.

Мероприятия для сплочения команды

Как мы уже говорили, один из лучших способов сделать людей дружнее - это устраивать коллективные мероприятия, объединенные общим термином «тимбилдинг». Далее мы хотим познакомить вас с несколькими категориями тимблилдинга, на которые вы можете обратить внимание.

Интеллектуальный тимбилдинг

К этой категории относится любая коллективная деятельность, где требуется использовать умственные способности, например, квесты, ролевые игры, фотоконкурсы и т.п. Суть в том, чтобы члены команды проявляли смекалку и работали головой. Интеллектуальная деятельность раскрывает потенциал человека, выносит наружу его таланты и сближает с окружающими.

Несколько примеров интеллектуального тимбилдинга и их краткое описание:

• Городской квест. Команда должна перемещаться по разным местам города, отгадывать загадки, решать головоломки и находить подсказки по дальнейшему маршруту.
• Фотонавигация. Команда получает на гаджет фотографию какого-то места в города. Нужно понять, что это за место, и прибыть к нему в назначенный срок. Мест может быть несколько.
• Сделай сам. Команда получает задание сделать какой-либо предмет (например, лампу или кресло) своими руками, используя любые материалы и компоненты.
• Искусствоведение. Команда собирается посетить музей или выставку картин. Каждому участнику дается задание как можно больше узнать о конкретном экспонате или картине и затем рассказать об объекте на месте, выступая в роли экскурсовода.
• Ремесло. Команде дается задание выбрать интересное ремесло (изготовление медовухи или варенья, вышивание, выжигание, резьба по дереву и т.д.) и изготовить свое собственное изделие.

Для разнообразия можно разделить большую команду на несколько меньших команд, чтобы сохранялся эффект соперничества. Безусловно, должны быть призы и награды за победу, ценные для участников тимбилдинга. Для руководителя же наградой станет дружный и сплоченный коллектив.

Творческий тимбилдинг

Данный вид тимблидинга позволяет сплотить команду на более глубоком уровне. Он повышает степень доверия членов команды друг к другу, улучшает взаимопонимание, способствует еще большему раскрепощению. Несмотря на то, что в России предлагаемый метод еще не прижился, его эффективность неоспорима. Сам же факт новизны добавляет ему еще больше изюминки.

Несколько примеров творческого тимбилдинга и их краткое описание:

• Театр. Команда ставит постановку или спектакль и в назначенный срок демонстрирует его остальным коллегам.
• Музыка. Команда осваивает музыкальные инструменты (или подбираются люди, умеющие на чем-либо играть) и сочиняет собственное произведение или исполняет всем известную композицию.
• Танцы. Команда придумывает свой собственный танец и в назначенный срок демонстрирует его остальным коллегам. Еще один вариант - устроить танцевальный вечер или сходить всем коллективом на дискотеку.
• Литература. Команда готовится к публичному прочтению какого-то произведения или демонстрирует познания в литературе в специально выделенный для этого день.
• Кино. Команда получает задание снять короткометражный фильм на свободную или конкретную тему. Функции режиссера, оператора и актеров выполняют члены команды.
• Кулинария. Команда получает задание приготовить какое-то блюдо кухни определенной страны, в том числе и экзотической. В итоге весь коллектив дегустирует кулинарный изыск и делится впечатлениями.

Как и в предыдущем случае, большую команду можно разбивать на несколько команд. Но упор ставится не на победу в соревновании, а на максимальное раскрытие творческого потенциала и установление доверительных отношений между членами коллектива.

Экстремальный тимбилдинг

Еще один замечательный способ сплотить коллектив. Но следует учитывать, что он может быть в некоторой степени опасным, т.к. за основу берется экстремальный отдых и соответствующие виды спорта. Данный метод прекрасно отвлекает людей от работы и позволяет им получить массу эмоций и впечатлений, а также солидную порцию адреналина.

Несколько примеров экстремального тимбилдинга и их краткое описание:

• Пейнтбол. Команда отправляется в пейнтбол-клуб, надевает амуницию и играет в «войнушки».
• Полоса препятствий. Команда сооружает полосу со всевозможными преградами (ямы, канаты, сети, грязь) и преодолевает ее. Можно отправиться в специализированный клуб.
• Ориентирование на местности. Команда получает задание найти на конкретной местности определенное количество контрольных точек. Мероприятие можно проводить в городе, в лесу, в горах. Можно использовать автомобили.
• Рафтинг. Команда заказывает в турфирме сплав по горной реке и сплавляется на рафтах (нужно учитывать категорию сложности маршрута сплава).
• Парашютизм. Команда заказывает в специализированном клубе прыжки с парашютами. Благодаря сумасшедшим эмоциям такое времяпрепровождение превратится в первоклассный тренинг на сплочение коллектива.

Не станем спорить, что подобный экстрим подойдет далеко не каждой команде и тем более не каждому человеку. Но если вы все же осмелитесь пощекотать нервишки себе и своей команде, можете быть уверены, что ваши люди не только надолго запомнят такие приключения, но и станут настоящими боевыми товарищами.

Итак, мы предложили вам несколько вариантов тимбилдинга, которые окажут вам серьезную поддержку в формировании сильной команды. Но мы уверены, что вы хотели бы ориентироваться еще и на такие методы сплочения коллектива, которые используются сегодня в компаниях с мировым именем. И специально для вас мы сделали подборку компаний с лучшей корпоративной культурой.

Примеры лучшей корпоративной культуры

За основу представленной информации мы взяли материалы американского издания Enterpreneur, освещающего события из мира предпринимательства и бизнеса. Вы смело можете брать понравившиеся идеи на заметку и применять в собственной работе.

Twitter

Любой, кто знаком с корпоративной культурой этой компании, скажет о ней только лестные и полные восхищения слова. Взаимоотношения сотрудников выстраиваются на дружбе и доверии, каждый мотивирован командными целями. Способствуют же этому прекрасные условия работы: брифинги на крыше штаб-квартиры в Сан-Франциско, откуда открываются завораживающие панорамные виды, вкуснейшие бесплатные завтраки, совместные занятия йогой и масса других бонусов и возможностей. Каждый сотрудник компании Twitter осознает, что является ценным членом команды людей, приносящих миру пользу.

Facebook

Сама эта компания уже давно стала символом идеальной корпоративной культуры. Ее сотрудники обеспечены всем необходимым для комфортной и спокойной работы: полезным бесплатным питанием, офисами на открытом воздухе, возможностями для непринужденного командного общения, личностного и профессионального роста. Для снятия напряжения членов коллектива руководство создало специальные помещения для отдыха с удобной мебелью, аудио- и видеотехникой. Компания уделяет огромное внимание эмоциональному и психическому состоянию своих работников и устраивает множество развлекательных мероприятий, начиная сессиями совместной релаксации и заканчивая концертами суперзвезд шоу-бизнеса.

Google

Компания Google уже много лет входит в список компаний с лучшей корпоративной культурой далеко не случайно, и на нее ориентируются многие стартапы. Она может похвастаться предоставлением бесплатного , организацией увлекательных экскурсий, собственными тренажерными залами, финансовыми бонусами, открытыми выступлениями глав компании, максимально комфортными условиями работы, и это далеко не все достоинства подхода Google к командообразованию. Развитию и сплочению коллектива в компании уделяется такое же серьезное внимание, как и вопросам бизнеса.

Adobe

Именно эту компанию можно отнести к тем, руководство которых не боится доверять работникам выполнение самых сложных задач. А с результатами такого подхода вы и сами сталкиваетесь каждый день, включая свой компьютер. Помимо предоставления множества льгот (питание, проезд, аренда жилья, посещение спортзалов, бассейнов и т.д.) руководство Adobe стремится максимально раскрыть творческий потенциал каждого члена команды. Это выражается в безграничном доверии к сотрудникам, организации всевозможных тренингов на развитие коллектива, внимании к малейшим деталям жизни людей. Также в компании Adobe отсутствуют любые рейтинги, зачастую демотивирующие игроков, а каждый новичок работает под руководством тренера. Ошибки же воспринимаются здесь как шаги на пути к личностному росту и успеху.

Southwest Airlines

Данная компания славится тем, что ее клиенты в один голос заявляют о позитивном настрое, дружелюбии и «счастливости» ее сотрудников. За более чем 40 лет на рынке организация выработала свою уникальную корпоративную культуру. Каждому сотруднику предоставляются всевозможные льготы, в том числе и на авиаперелеты. Регулярно проводятся обучающие и развивающие коллективные мероприятия. Члены команды все вместе отдыхают, путешествуют, посещают развлекательные заведения и проходят курсы повышения квалификации. Достижение общей цели - одна из заповедей компании, разделяемая всеми ее членами без исключения.

Zappos

Крупнейший производитель обуви - компания Zappos известна не только своими качественными изделиями, но и прекрасной корпоративной культурой. Удивительно, что еще на начальном этапе обучения каждому кандидату компания предлагает 2 000 долларов, если он откажется от работы в ней, но соглашаются на это единицы - настолько сильно люди хотят работать в Zappos. Каждому новому сотруднику с первых дней прививаются десять ценностей компании, среди которых стремление сделать счастливым каждого клиента и важность командного духа. Офисная политика не имеет никакого отношения к уровню зарплаты работников - он зависит только от качества их работы, причем в методах сотрудники не ограничиваются. На тимблилдинг и тренинги на сплочение коллектива выделяются огромные средства.

Chevron

В отличие от множества нефтегазовых корпораций, Chevron знаменита высочайшими показателями своей корпоративной культуры. Руководство проявляет поистине потрясающую заботу о безопасности своих людей и старается поддерживать их всеми доступными способами. На территории предприятий компании находятся собственные фитнес-центры и оздоровительные комплексы, спортивные клубы, теннисные залы и даже бары. Сотрудникам доступно множество программ здравоохранения. Перерывы на отдых в течения рабочего дня - обязательно условие работы, как и участие в тренингах на сплочение коллектива и его развитие.

SquareSpace

Несмотря на небольшой возраст этой компании, она уже завоевала славу одной из лучших в Нью-Йорке, и на трудоустройство сюда выстраиваются целые очереди. Корпоративная культура этой компании отличается творческой, открытой и простой атмосферой. Между сотрудниками нет четко установленной и регламентированной субординации, рядовые работники и управленцы решают задачи в одинаковых условиях. Всем обеспечена медицинская страховка, гибкие отпуска и солидные отпускные, бесплатное питание и множество других льгот. Мероприятия на сплочение коллектива - важнейшая сфера жизни компании, ценность и значимость которой предельно ясны каждому члену команды.

Warby Parker

В этой компании, занимающейся производством и продажей очков с 2010 года, все направлено на прямое взаимодействие с клиентами и поддержание приемлемой ценовой политики. Однако для ее сотрудников ценность состоит в уникальной корпоративной культуре, развитие и формирование которой происходит на самом высоком уровне. Для стимулирования работников и повышения командного духа компания систематически организует необычные тематические обеды и встречи, развлекательные и конкурсные программы, развивающие и объединяющие мероприятия, такие как семинары, тренинги на сплочение коллектива, обычные и и т.д. Ценность команды и общие цели - важнейший аспект внутреннего уклада Warby Parker.

Эти и другие подобные приемы сплочения коллектива можно с успехом применять и с целью создания и единения своей собственной команды. Повторимся, что для России многие из описанных выше методов еще в диковинку, но это не должно быть помехой. Напротив, проявляя креативность, следуя современным мировым тенденциям командообразования, руководители и лидеры получают прекрасную возможность привнести в работу своего коллектива новизну, интригу, интерес, необычность и оригинальность. Чем больше креативной практики вы будете внедрять, тем ближе и тем серьезнее будут успехи.

И, говоря о практике, самое время перейти к сугубо практической части нашего курса. Если в первых трех уроках речь шла больше о теоретических основах командообразования, то два следующих урока будут посвящены исключительно тому, что нужно делать, чтобы превратить разношерстную группу людей в единой целое. Следующий урок нашего тренинга по командообразованию посвящен играм на сплочение коллектива. В его начале мы вкратце расскажем о целях таких мероприятий, а в основной части рассмотрим несколько десятков эффективных игр и пять оригинальных способов сплотить команду.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

2. МЕЖЛИЧНОСТНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ В ПРОЦЕССЕ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ

3. ТИП РУКОВОДСТВА КАК ОСНОВА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И СОТРУДНИКОВ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Сплоченность коллектива – это понятие, раскрывающее особенности межличностных отношений в коллективе, единство ценностных ориентаций, единство целей и мотивов деятельности в пределах совместной деятельности. Товарищеские контакты во время работы и по окончании ее, сотрудничество и взаимопомощь формируют хороший социально-психологический климат.

Характер руководства, проявляющийся в том или ином стиле взаимоотношений между официальным руководителем и подчиненными, также воздействует на социально-психологический климат производственного коллектива.

Еще один фактор, воздействующий на социально-психологический климат коллектива, обусловлен индивидуальными и психологическими особенностями каждого из его членов. Сквозь призму личностных особенностей человека преломляются все влияния на него как производственного, так и непроизводственного характера. Поэтому для формирования того или и социально-психологического климата коллектива имеют значение не столько психологические качества членов, сколько эффект их сочетания.

Таким образом, можно выделить следующие признаки сплоченного коллектива:

Хорошие межличностные отношения (специфика формальных и неформальных организационных связей в коллективе и соотношение между ними);

Демократический стиль руководства коллективом;

Оптимальный уровень психологической совместимости коллектива.

1. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ГРУППЫ И ПОНЯТИЕ СПЛОЧЕННОСТИ КОЛЛЕКТИВА

Прежде всего, коллектив - это объединение людей во имя достижения определенной, социально одобряемой цели (в этом смысле коллективом не может быть хотя и сплоченная, но антисоциальная группа, например, группа преступников).

Во-вторых, это добровольный характер объединения, причем под «добровольностью» здесь понимается не стихийность образования коллектива, а такая характеристика группы, когда она не просто «задана» внешними обстоятельствами, но стала для индивидов, в нее входящих, системой активно построенных ими отношений, на базе общей деятельности. Существенным признаком коллектива является его целостность. Это выражается в том, что коллектив выступает как некоторая система деятельности с присущей ей организацией, распределением функций, определенной структурой руководства и управления. Наконец, коллектив представляет собой особую форму взаимоотношений между его членами, которая обеспечивает принцип развития личности не вопреки, а вместе с развитием коллектива.

Коллективистские отношения определяются через понятия нравственности, ответственности, открытости, коллективизма, контактности, организованности, эффективности и информативности. Под нравственностью имеется ввиду построение внутриколлективных и внеколлективных отношений на нормах и ценностях общечеловеческой морали. Ответственность трактуется как добровольное принятие коллективом на себя моральных и других обязательств перед обществом за судьбу каждого человека независимо от того, является он членом данного коллектива или нет. Ответственность также проявляется в том, что члены коллектива свои слова подтверждают делом, требовательны к себе и друг другу, объективно оценивают свои успехи и неудачи, никогда не бросают начатое дело на полпути, сознательно подчиняются дисциплине, интересы других людей ставят не ниже своих собственных, по-хозяйски относятся к общественному добру.

Под открытостью коллектива понимается способность устанавливать и поддерживать хорошие, строящиеся на коллективистской основе взаимоотношения с другими коллективами или их представителями, а также с новичками в своем коллективе. На практике открытость коллектива проявляется в оказании разносторонней помощи другим коллективам, не членам коллектива. Открытость является одной из важнейших характеристик, по которой можно отличить коллектив от внешне похожих на него социальных объединений.

Понятие коллективизма включает в себя постоянную заботу членов коллектива о его успехах, стремление противостоять тому, что разобщает, разрушает коллектив. Коллективизм – это также развитие добрых традиций, уверенности каждого в своем коллективе. Чувство коллективизма не позволяет его членам оставаться равнодушными, если задеты интересы коллектива. В таком коллективе все важные вопросы решаются сообща и, по возможности, при общем согласии.

Для подлинно коллективистских отношений характерна контактность. Под ней понимаются хорошие личные, эмоционально благоприятные дружеские, доверительные взаимоотношения членов коллектива, включающие внимание друг к другу, доброжелательность, уважение и тактичность. Такие взаимоотношения обеспечивают в коллективе благоприятный психологический климат, спокойную и дружелюбную обстановку.

Организованность проявляется в умелом взаимодействии членов коллектива, в бесконфликтном распределении обязанностей между ними, в хорошей взаимозаменяемости. Организованность – это также способность коллектива самостоятельно обнаруживать и исправлять недостатки, предупреждать и оперативно решать возникающие проблемы. От организованности непосредственно зависят результаты деятельности коллектива.

Эффективность понимается как успешность решения коллективом всех имеющихся у него задач. Одним из важнейших показателей эффективности высокоразвитого коллектива является сверхаддитивный эффект. Он представляет собой способность коллектива как целого добиваться результатов в работе гораздо более высоких, чем это может сделать такая же по численности группа людей, работающих независимо друг от друга, не объединенных системой описанных отношений.

Таким образом, коллектив – это высокоразвитая малая группа людей, отношения в которой строятся на позитивных нормах морали и духовном взаимодействии членов группы.

2. МЕЖЛИЧНОСТНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ В ПРОЦЕССЕ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ

Межличностное взаимодействие - это постоянно действующий фактор общения членов в коллективе. В процессе общения в коллективе создается своеобразный общий банк идей, способов и приемов решения конкретных задач, которые используются в совместной деятельности для решения новых задач. Необходимо подчеркнуть, что деловое общение способствует не только решению чисто утилитарных задач, но и духовному взаимообогащению общающихся, так как именно в процессе совместной деятельности и общения наиболее рельефно проявляется как профессиональная, так и социальная дееспособность каждого конкретного человека.

В зависимости от меры вовлеченности человека в отношения, выделяют три его вида:

v социально-ролевое общение, в процессе которого индивид усваивает социальные нормы;

v деловое общение, объединяющее людей на основе общности деятельности, общности интересов дела;

v интимно-личностное общение, предполагающее особую психологическую близость, сопереживание партнеру по общению, проникновение в его внутренний мир.

Чтобы облегчить установление психологического контакта с другим человеком, работнику следует учитывать, к какому именно общению он стремится и на какой уровень понимания с его стороны рассчитывают. Способность выбрать вид, манеру общения, привести выражение своих эмоций и свое поведение в соответствие с ними, а также с поведением других людей - одно из необходимых условий сплоченности коллектива.

В процессе общения в коллективе формируется общность взглядов на принципиальные вопросы, что определяет все последующее взаимодействие субъектов совместной деятельности, их стратегию поведения, т.е. формируется общая позиция, что способствует интеграции сотрудников в единое социальное целое. Только в таких случаях коллектив способен успешно решать задачи той сложности, которая соответствует уровню компетентности его членов.

Поведение участников совместной деятельности определяется их объективной взаимозависимостью, которая составляет необходимое условие всякого взаимодействия. Но для того чтобы установилось сотрудничество, нужна полная и всесторонняя информация об условиях, задачах, способах решения поставленных задач и других обстоятельствах, связанных с достижением общей цели.

Полная информация об условиях деятельности стимулирует сотрудничество и желание помочь друг другу. Особенно важно активизировать деловое общение в коллективе руководителю. При этом необходимо учитывать личностные качества сотрудников, поскольку каждый из них охотнее пойдет на какие-либо уступки, если будет уверен, что в других случаях коллеги примут во внимание его точку зрения, учтут его интересы. Важно лишь объективно учитывать интересы каждого работника, пытаться встать на его место, взглянуть на положение вещей его глазами, чтобы понять, не противоречит ли предлагаемый путь решения задачи его интересам. Итак, в деловом общении необходимы: искреннее сотрудничество; информированность обо всем, связанном с достижением цели; оптимальный стиль поведения.

3. ТИП РУКОВОДСТВА КАК ОСНОВА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И СОТРУДНИКОВ

Что же определяет эффективность взаимодействия руководителя с подчиненными? Как проявляется это взаимодействие в процессе делового общения?

На каждом этапе управленческого общения руководитель оказывает разное психологическое воздействие: отдавая распоряжения, он во многом предопределяет поведение подчиненного; получая сведения о ходе выполнения работы, он взаимодействует с ним.

Тип руководства - это выбор системы методов и приемов, которые использует руководитель при работе с подчиненными. От этого выбора зависит авторитет руководителя. Важно так же помнить о том, что стиль управления должен удовлетворять основным требованиям:

1) обоснованное распределение полномочий и ответственности между отдельными звеньями и работниками аппаратного управления;

2) поручения выполнения задач с учетом навыков подчиненных;

3) внимательное отношение к подчиненным;

4) сплочение коллектива;

5) проявление воли и настойчивости при организации управленческих решений.

Не будет большим открытием сказать, что в общении каждый хочет, чтобы его поняли, но не каждый стремится понять другого, и зачастую таким "непонятливым" оказывается именно волевой руководитель, который не очень-то озабочен тем, чтобы принять все доводы подчиненных, а просто навязывает им свою волю, подавляя их "авторитетом кресла". Такой стиль руководства, как известно, именуют авторитарным. В коллективе, которым командует авторитарный руководитель, по-настоящему сплоченный коллектив создать практически невозможно.

Демократический стиль управления - это совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.

Демократический стиль - наиболее подходящий для формирования организационных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в заключение можно сделать следующие выводы:

Понятие коллективизма и сплоченности коллектива включает в себя постоянную заботу членов коллектива о его успехах, стремление противостоять тому, что разобщает, разрушает коллектив. Коллективизм – это также развитие добрых традиций, уверенности каждого в своем коллективе. Чувство коллективизма не позволяет его членам оставаться равнодушными, если задеты интересы коллектива. В таком коллективе все важные вопросы решаются сообща и, по возможности, при общем согласии.

Коллективистские отношения определяются через понятия нравственности, ответственности, открытости, коллективизма, контактности, организованности, эффективности, информативности и духовного взаимодействия.

В процессе межличностного взаимодействия в коллективе формируется общность взглядов и общая позиция, что способствует интеграции сотрудников в единое социальное целое. Поведение участников совместной деятельности определяется их объективной взаимозависимостью, которая составляет необходимое условие всякого взаимодействия.

Самым лучшим типом руководства для эффективно работающей организации является демократический стиль. Он апеллирует к высшим уровням потребностей каждого члена коллектива и характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Морозов А. В. Управленческая психология: Учебное пособие для студентов. – 2-е издание. – М.: Академический Проект; Трикста, 2005.

2. Огарков А.А. Управление организацией: учебник. – М.: Эксмо, 2006.

3. Основы теории управления: учебное пособие / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М., 2004.

4. Розанова В. А. Психология управления: Учебное пособие, 3-изд., перераб. и доп. . – М., 2006.

5. Шикун А. Ф., Филинова И. М. Управленческая психология: Учебное пособие / А. Ф. Шикун, И. М. Филинова. – М.: Аспект Пресс, 2007.